一番慎重考虑之后，中外运决定对网络基础设备进行重新规划和管理，希望能以此为始建立起集团内部集中化、系统化的管理模式。

　　财务全透明

　　考虑到集团的业务发展战略要求及相关硬件投入成本太高的客观事实，中外运确立了将信息化工作分阶段进行的指导战略，将上市公司范围内的10个分公司及其下属公司，作为一期改造重点；而把企业内部网络体系的强化及统一对外窗口的建立放在了二期规划中。对此，刘闵生表示：“这不是一个技术问题，而是应用的问题。中外运内部系统要完全走向集成化可能还需要三到四年的时间，因为要将所有业务整合到一个点去应用，确实存在相当难度。”

　　经过多方考量比较，中外运最终选用了华为的一系列网络产品，在今年1月15日成功搭建起了一条连接十个省公司、245个点的网络主干线，从而解决了下属专门公司全国240个财务点逐级向上透明的难题。

　　一直以来，中外运总公司对于47家二级公司和一些重点的三级公司所实行的分级管理，都仅限于业务层面，也就是说，总公司负责制定出每个年度的任务，经董事会讨论通过以后，下达到各个子公司，并在年末对各分公司年度任务的贯彻落实予以考核，而各子公司的财务系统则相对独立，由其自行操作。这种模式虽然简便，却造成了总公司对企业资金流动情况不甚明了。“中外运每年都要创下近两百亿元的营收，可下属子公司叫喊钱不够使、向上哭穷的情况却仍时时发生。”刘闵生无奈地表示。

　　现在，总部的财务能清晰地看到240个结算点中每一个点上的资金占用情况及每一个项目运作的财务规格。“总公司可以实时监控下面分公司的帐上哪个地方钱多，哪个地方钱少，并能站在公司的层面上，对多余的被占用资金的用向予以全面考虑，把不合理的占用资金放到更需要的地方去，确保整个集团的利益。”

　　财务的全部透明还使中外运在业务管理上做到了有的放矢。“比如，通过观察每日业务营收和产生利润的多少，我们发现在240个财务点中，有些三四级公司一年也产生不了多少效益，而这个时候我们就可以考虑是否应该撤掉这个下级公司。这类想法在以前即使想得到，往往因为没有事实依据而难以推行。”刘闵生兴奋地说。

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