马云的故事一直不少，而且一般都很大。远的不说，刚刚过去的2012年，因阿里巴巴网上交易额突破万亿，其被封“万亿侯”。财富不是他的梦想，他一直渴望成为风清扬式的人物，2013年1月的两封内部邮件让他离梦想更近。

第一封邮件名为《变革未来》。宣布将半年前成立的7大事业群拆分为25个事业部，并“将调整原有业务决策和执行体系，新体系由战略决策委员会（由董事局负责）和战略管理执行委员会（由CEO负责）构成”。马云似乎意犹未尽，于5天后（1月15日）又发出第二封邮件，“我将在2013年5月10日，不再担任阿里巴巴集团CEO一职，将全力以赴做好集团董事局主席全职工作”。

这注定是2013年中国企业界的一件大事：其一，阿里巴巴集团是电商行业的翘楚，至少目前无人能望其项背，其一举一动足以对行业的发展产生重大影响；其二，开创了领导人尚处壮年便欲隐退的先河；其三，本次变革距离上次“铸七剑”仅隔半年之遥。

这就不难理解为何众多媒体均在第一时间对马云的新故事做了报道或解读，且不谈主张，仅看篇幅，也不能衬出此事非同寻常的意义。赛迪经略尝试从企业家视角，聚焦剖析对《变革未来》事件中马云主要表达的关于发展战略之持续管理、组织变革之组织形式、继任者计划等三大显性管理问题，权当抛砖引玉，以求雅正。

一、阿里战略的“变”与“不变”

“我们总在追求一种稳定，但在信息时代，变化才是最好的稳定……本次组织变革也是为了面对未来无线互联网的机会和挑战”。

马云《变革未来》

移动互联网时代阿里的战略选择

这是一个“最好”的时代，也是一个“最坏”的时代。这个时代，变化无处不在，新的商业机会层出不穷，马云、刘强东等财富新贵白手起家的传奇让草根们开始相信“王侯将相宁有种乎”并非童话。然而，无论企业多么强大，危机它总在那里。

如今，电商产业风云又起，未来会如何？在新的接入方式（WAP）或购物习惯尚未燎原之际，阿里集团快速反应、深化战略，图谋未来。第一，调整产品战略，着力打造阿里云；已推动多款产品搭载APP；第二，创新渠道战略，快速、低调的推出了诸如淘宝、淘宝彩票、淘宝本地生活、淘宝旅行、一淘、淘江湖等等移动客户端；第三，将无线业务的发展提到前所未有的高度，以事业部的形式独立运作各类无线业务。

战略管理决策的三维模型

阿里战略，变与不变，其实不在马云。在这个“最好又最坏”时代，企业该如何评价自身战略管理的现状呢？根据赛迪经略的经验，可以用三类坐标来“三思”。

理论坐标：利用战略规划关于方向选择思路来检验。安索夫矩阵是一个不错的工具，该矩阵归纳了企业发展的四个方向：既有产品-既有市场、既有产品-新市场、新产品-既有市场和新产品-新市场。比对之下，如果有明显遗漏，则企业的战略确实存在管理的必要。

外部标杆坐标：利用领先企业的做法来比对。行业领先的企业往往机会捕捉能力较强，通过动态监测其最新动向进而做出反应，是企业审视战略管理现状的捷径。

内部实践坐标：比对战略目标与执行结果。比较常见的工具如平衡计分卡（BSC）。利用BSC可以找出战略目标与结果之间的差距，以及产生差距的原因，进而反馈到战略。

需要指出的是，虽然战略需持续管理，但坚持是战略的基本属性之一，无原则的战略开放，只会让企业迷失方向。

二、阿里组织的“小而美”变革

“我们希望阿里人一起努力把每一个事业部变成小而美，对生态发展有重大作用和价值的群体”

马云《变革未来》

顺应发展需求分权

阿里组织架构的调整一直具有一致性：业务单元不是化零为整，而是化整为零，推进小而美。如：淘宝网孵化了一淘、天猫；阿里巴巴孵化了ICBU和CBU；7个事业群孵化了25个事业部，其中无线业务事业部首次独立出现。

业务复杂化背景下对协同效应的追求是影响阿里集团组织调整方向的第一个因素。当业务类型不断裂变、并不断成长壮大，效率损耗将呈加速度特征，“单引擎”已经不足以对众多事业部的发展产生持续、强大的驱动力和快速反应能力，在更小范围内（非集团层）实现协同是更务实的选择。

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