内在的阿米巴文化基因是影响变革方向选择的主要因素之二。阿米巴哲学是阿里集团的内在文化基因，其主要形成于两个方面。其一，创始人个人价值观。马云信奉“一生二，二生三，三生万物”的道家哲学，在个人被神话了的阿里集团，马云的个人价值观对企业文化的形成有着决定性的作用。其二，阿里集团的成功实践。阿里是一个平台化的电商，大量草根小微组织的前赴后继是其成功的第一关键因素，成功实践塑造了阿里的文化基因。

最后一个影响因素是战略。战略决定组织，组织传承战略。阿里集团的战略就是通过四化建设（市场化、平台化、数据化、物种多样化），最终实现“同一个生态，千万家公司”的良好社会商业生态系统。小而美是实现内部市场化、平台多样化的常见选择。

“小而美”组织构建三个前提

阿里的小而美就是阿米巴经营。阿米巴由稻盛和夫率先提出，不算是全新的思想，可以概括为独立核算的基础上的全员参与。然而，阿米巴经营容易产生本位主义，并且，大量阿米巴之间的协调也是一个问题。

因此，阿米巴经营并不具有普适性，其应用需要具备三个基本前提：其一，企业经营者有独特的人格魅力，能够最大程度的调动员工的积极性；其二，存在共有的哲学，就是协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法；其三，有明确的业务边界，这是独立核算工作价值的基础。

三、阿里继任计划“妥”与“不妥”

“接任创始人CEO是个很艰难的工作……阿里有幸有数位这样的领导者……所以我提前数月宣布离任CEO，鼓励年轻同事站出来担当。”

马云，2013年1月15日内部邮件

马云壮年交权“一石三鸟”

马云很年轻，生于1964年，不到五旬；阿里很有活力，2012年全年营业额突破万亿。一个年轻的、正带领企业走上坡路的领导人做出辞任CEO的决定带给人有好奇、有遗憾。无论真相如何，不能否认这是一个意境高远的决策。

一方面有利于公司的永续经营。提到阿里集团就会想到马云，提到马云就会想到阿里集团。长此以往，企业难保独立人格。这很要命，好比没有了乔布斯，从前苹果的味道只能留在记忆里。壮年交权，既去马云化，也能趁着精力允许，对接班人扶上马、送一程。

另一方面有利于接班人规则的形成。提前半年宣布退休是不是可以大胆猜测未来阿里集团的权杖交接范式：保留董事长职务辞任CEO有限个数的候选人竞选董事会决策扶上马送一程辞任董事长继任者识别及培养……

不过，力主CEO轮值制颇费思量？毕竟CEO轮值制在全世界实践毕竟罕见，或许真如马云所言，为年轻人提供更多的机会；又或许如华为一般，现有的CEO候选人还需要更多的历练。

继任者选择“三多原则”

国外知名企业的接班人机制已经成熟，继任者计划一直贯穿当届董事会工作的始终。受制于传统文化，中国民营企业的权力传承一直是一个相对隐晦的话题。然而，当前中国民营企业500强的当家人平均年龄已经接近50岁。新老交替是历史的规律，未来10到20年，中国的民营企业将进入权力交接的窗口期。

虽然CEO的继任者可以从外部引入，但要成功识别出“郭士纳”们可能需要运气；而且，如果一个企业内部找不出CEO的合适人选，本身就是一个危险的信号。因此，内部接班人的培养、考察与选择，实在是一件不得不为的大事。根据赛迪经略的经验，建立企业的继任者计划，可以适当考虑三多：

多年。接班人的选定，不能寄希望于一蹴而就，企业的继任者计划应该跨度数年，有意识让可能的继任者接触到企业方方面面。

多人。不将鸡蛋置于同一个篮子只是其中的原因之一，“圈定”几个继任者至少可以实现优中选优。

多源。近亲繁殖会降低生物的智能，当产权清晰，企业的继任者计划可以不再固守基于血亲的家族传承。建立内外并行唯才是举的继任者引入、融入机制，通过“多年”和“多人”计划，为企业选择最佳的继任者。

结语：马云的期待“三好企业家”

曾有一位大型企业的董事长说，企业的当家人主要要做三件好事：掌好舵、授好权、用好人。也许是巧合，企业家作为三好论恰与马云《变革未来》中的重要决策不谋而合。只是马云先生是否能够“三好”到底，还有待进一步的观察。

掌好舵未必注定赢。当领先电商开始觉醒，争抢“船票”的故事将进入高潮当京东商城、卓越亚马逊等自助式电商中平台商品份额日益提高，战略趋同或许无法避免，掌好舵未必一定能成为最后的赢家。

授好权未必能管好权。7个事业群、25个阿米巴的出现，让委托代理关系更为复杂，监管难度更大，无人能够保证淘宝小二之后不会出现阿里小三。

用好人未必能信任人。保留公布新CEO人选的半年真空期、拟采用CEO轮值制，或许说明马云对现有的继任人选的胜任能力尚存在疑虑。考虑到马云的年龄，并不能排除中途复出的可能性。

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