ABC公司组织结构经过精心策划和论证，准备启动实施。但是运行了多年并为管理者和员工所习惯的组织结构和职位设置进行调整可不是一件容易的事情，‘组织切换’则是促进这种组织变革必不可少的一个步骤。虽然前期深入、过程沟通和详细切换准备，但是依然面临很多阻力。

　　首先各经营部门用现实困难推翻已经层层批准的设计方案，以现实习惯否定设计方案忽略管理变革就是推动业务体制及管理机制发生转变这一核心目标，真正原因是业务部门从业绩承包模式转变为业绩执行模式——业绩达成过程接受管理。‘前期部门机构设置不合理，需要调整成为现实运行的设置方式’、‘现有职位大家都很习惯的了，为什么要修改职位名称呢，武装警察帽换一个解放军帽就能改变军队的性质了’、‘个别职位灵活一些不要变动了，这些人是公司历史功臣不要伤害了他们对公司感情’。总之一句话不变就是合理的，并列出与现实相互违背的设计方案，如何如何无法实施。面对这种情况必须重申‘组织变革目标’是什么，而不是简单妥协。管理变革=改变现实的业务体制和管理机制。管理变革不是使用科学管理体系套改现实——华景咨询从不做‘包装式变革’，调整出一个与现实完全相一致的管理体系——工作现状，而是通过组织变革推动业务体制与管理机制进步。

　　什么是业务体制，比如一家公司设备管理部门多年来都是设备管理员、设备工程师、设备技术员、后台维修部门的自然堆成的设置模式，但是作为10多亿设备资产的公司采用设备管理员面对各个生产与研发部门，这些设备管理员——负责设备运行状态监管和计划的人员——‘以换代修’作为唯一工作模式，而设备工程师与设备技术员就是忙于完成设备管理员转移过来的维修保养订单和任务，外部协作服务能干的交办给外部做，外部机构不能做的交办给机电动控四大维修部门维修，导致设备从使用部门发现问题到设备管理部门解决问题周期非常长，更为严重的是设备始终处于维修状态——设备管理员直接管设备工程师和设备技术员自行填写维修维护表自行管理设备运行状态，管修合一，只有等到外部大检查时才发现很多表格不符合国际规范，并把这种情况作为一种反应灵活适应能力强的优势——缺乏内部监督机制，没有知道哪台设备是正常的，哪台是不正常的，只有靠‘实践使用是唯一检验手段’，更为严重的是哪些设备到底维修过什么、更换过什么都无从知晓，依赖稳定住有经验和记忆能力的设备管理员和工程师无法正常更替……其实管理、维修、维护三分开，以设备技术员与维修一体化直接面对设备使用部门将设备责任到人负责定岗管理，设备管理员负责维修保养规范与执行、设备技术经济性能分析和设备管理资源维护等负责综合管理。

　　什么是管理机制。上述案例，设备管理员直接领导设备工程师或技术员，导致裁判员与运动员成为一家人，不能横向监督。正常管理应该是设备管理员与维修技术人员是横向监督关系，才能是设备管理、使用部门与维修保养彼此互动，形成良性循环。

　　其次职能部门使用高难管理推翻曾经已经高度认同的设计方案，以资源不配目标方案来否定切换忽略管理变革就是重新分布管理责权利的基础；更重要的是意味着从职能部门从辅助参谋角色直接转变为控制执行角色。

　　这是最令人感觉到意外的。组织结构使职能部门真正能够负起责任来，使之工作终于有了着力点，职能部门也能够真正对“铁板一块”的业务部门有了管理控制点，也能够参与到业务部门日常运行中了。但是为什么职能部门也反对呢？

　　原来职能部门习惯了被业务部门屏蔽的时代。公司管理层也漠认了这种结果：业务部门的成本、费用、人事、行政一旦出现问题，公司管理层就直接找业务部门负责人了，顶多把职能部门当作辅助性责任单位，协助助理一下就可以。这样职能部门工作也非常舒服的。如果按现代企业的组织结构要求，职能部门就意味着真正负起责任来，没有往业务部门身上推卸责任的理由了，那末职能部门是否具备这种能力，是否愿意承担责任呢？

　　这才是职能部门反对组织变革的理由了。

　　最后管理层也对管理方案执行有所动摇，以方案与实际存在较大偏差为借口，原因是管理层要面对从个人的人际关系组织模式向基于组织的工作关系的责权利转移。

　　经过详细调查才发现，这家企业是一家基于人际关系而自然形成的责权利，企业家与各个员工都有各种复杂的关系——虽然不是为了私利但实际上成为与老板私人交易——而形成。企业责任、权力、利益是多方多年相互妥协的结果，已经形成了稳定状态。这是典型的基于企业家个人人际关系的组织体系。

　　按目标方案，这些历史上形成复杂关系必须有个了解，成为基于制度化关系，有利于企业而不是企业家个人的。尤其是从私人人际关系转变为组织的工作关系，变化代价非常高，甚至直接影响到企业管理层个人责权利。

　　业务部门、职能部门、高级管理层面临这些难点，才是中国本土企业管理变革真正难点。解决问题的唯一办法，就是花费时间实现“结构化组织”，只有如此，才有规范化、标准化、信息化和流程化；只有如此，才有战略管理体系的群体责任、才有改进管理绩效体系的动力、才有人力资源及各类管理体系的生存空间。否则，任何管理体系都会被“自然人私权利”所扭曲，这种私权利是公司法所倡导的法人私权利相互冲突的。 

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