尽管去年生意不太好，安永大中华区依然招募了1500名应届毕业生。回暖后的2010年，他们再次高调宣布，在新一年将校园招聘人数扩大至2000人。这些新鲜血液终将成为未来安永在华各分支机构的中坚力量。

　　终于兑现了两年前的诺言，今年7月，安永中国的上海总部搬进了高达475米的上海环球金融中心，在这个全中国最高也最豪华的超甲级写字楼中的团聚，结束了上海办公室沿用多年的三地作战方式，大中华区主席吴港平在邮件中兴奋的描述“这里的景色真是太棒了！”

　　虽然和竞争对手相比，“四大”之一的安永在华排名一直有起落，但对安永全球来说，41%的业绩成长数字依然使大中华区成为最具成长潜力的市场。业务潜力意味着投资倾向，在去年夏季的达沃斯会议上，安永全球CEO特黎先生表示，安永全球业务共享服务中心将落户大连，负责处理远东地区16个国家的财务、技术等后台事务，并计划在未来的10年中，将中国区雇员总数从现在的近1万人增加到3万人。

　　“当今世界的一个主要变化是资本的转移，从北到南，从西到东，从发达国家到新兴市场国家，我们每年在全世界投入上亿资金发展事业，而我们的投入总是和人有关，包括优秀的高校毕业生以及在其他企业获得经验的高管。”

　　这也可以从新办公室的租赁中看出端倪。搬家后，安永上海总部的员工分布于新办公楼的第43~50层，但环球金融中心同时还为其预留了第51层，以满足公司未来的扩张需求，在2014年之前，安永都将享有这一层的优先租赁权，也就是说，只要他们愿意，可以随时入住。

　　1万到3万，人数迅猛增长的目标让HR的工作显得相当繁重，但是数字已经被逐年分解开来。今年，安永中国的员工数已经达到9000余人，今年10月，他们再次召开了大规模的记者招待会，表示将在今年招聘2000名毕业生以满足企业未来发展的需要。

　　“项目组”式分所

　　和上海的办公聚拢形成鲜明对比的是，安永从5年前开始逐渐推进其在中国的扩张，并已经在14个城市成立了办事处或分所。除了上海、北京、广州、深圳、香港和澳门，2005年，安永率先在武汉成立分所，之后的每一年都有新战绩。到目前为止，安永已将地盘扩大到大连、苏州、成都、南京、天津、青岛、厦门和杭州，这也正是和许多跨国公司相类似之处，即――从最初关注中国的一线城市，之后根据业务需求并配合国家的发展战略逐步在大陆市场进行扩展。

　　业务需求事实上主要指安永的四大业务板块，即审计、税务、咨询和财务交易的人才需求。安永以服务质量为企业发展要义，比如，对于安永的大客户工商银行而言，由于银行业务的不断发展，致使安永的服务也必须紧跟客户的脚步。以往，如果位于杭州的工商银行需要做审计，安永需要从上海派一队人马前往杭州。而在杭州有自己的分所后，就会极大的提高其服务水准和反应速度。

　　安永大中华区人力资源主管合伙人黄文表示“先不要说员工出差的成本，时间首先就是个问题。其实我并不习惯用二三线城市来定义我们的发展，是这些业务需求促成我们在这些原本看上去的二三线城市不断设立办事处和分所。”

　　从另外的角度看，一些二线城市不仅仅有着很高的业务潜力，而且依然有很多优秀的国有和民营企业，安永可以帮助其跨出中国到境外完成IPO，或者帮助其寻找境外的投资和收购机会。

　　除了业务需求，安永的扩展似乎更加具有“责任意识”，黄文表示，对于HR来说，如果在一些城市成立分支机构，还可以帮助当地培养一批优秀人才，并留住一些人才。“一些学生在当地读书后，也许当地未能提供到令他们满意的就业机会，便会考虑向北京、上海等大城市进行集中，或者一些当地的人才，在一线城市完成学业后不愿意回到当地，而我们的进驻吸引了一批外资企业，包括我们自己，都会对学生有吸引力。长此以往，对人的成长和人力资源的平衡将起到了促进作用，吸引了优秀人才，自然也带动了当地的经济发展。”

　　这种长线的战略思考在安永决策层很容易达成一致，通常公司首先会评估一家城市以及周边地区的发展潜力，只要当地有业务需求，公司都会考虑开设分支机构，并在短期内不以利润为第一目的。“我们希望让分支机构慢慢成长，同时发展我们的客户，并和客户一起成长。所以这种对重点城市的考量通常不会在公司的决策层有太多反对的声音，只要经过内部的商讨，列举我们到当地发展后对安永的帮助，是比较容易达成共识的。”

　　虽然盘子逐步增大，但安永的组织架构并没有太多的调整。这与其合伙制的特殊组织模式密不可分的。公司通常都是在确立开设分支机构后，根据比例，派驻一两名合伙人到当地去开拓并领导当地业务，比如，新兴办公室需要20位同事，公司会安排派遣两三名高级经理和四五位高级审计师，用这个小组来带领公司在当地新近招聘的大学毕业生进行工作，随着组织的扩大，再逐渐增加经理和高级审计师。“就像是一个审计项目小组一样，所以从组织架构上，不需要有什么太大的调整。”黄文表示。

　　当然，安永的新开区域也并非是独立作战的，由于目前总共有14个分支机构，安永在大陆设立了华中、华南和华北三个大区，用矩阵式的管理模式来领导旗下的各个分支机构。比如，杭州所需要向华中区合伙人汇报，华中区合伙人需要向大中华区主管合伙人汇报。目前看来，虽然只有5年时间，8个新兴城市的办事处业务成长已经走上正轨并达到了安永的预期。比如，两年时间，安永的杭州分公司的人数已经从零增加到100人，这从侧面说明安永在新兴城市的业务需求。

　　长效激励

　　虽然分公司的生意不错，但是外派管理层对公司来说还是形成了一定的挑战。合伙人是企业的拥有者，他们喜欢去拓展新的业务领域，所以不存在外派的问题，难度主要体现在高级审计师层面。

　　这和安永员工的成长路径不无关联。培养需要时间，在安永，新招聘的大学毕业生通常需要长时间的培养才能成长为企业的负责人。校园招聘的学生一般要在毕业一两年先成为公司的初级审计员，之后第3到第5年成为高级审计员，5年后，考过中国注册会计师才可能胜任经理的角色。所以，在企业新开办公室时，当地很难招聘到相对成熟的人才，一些新招聘的毕业生必须由“老人”来带领他们完成工作。

　　虽然抽调高级审计师到新兴城市是以自愿为前提的，但是让有经验的员工放弃以往相对习惯和舒适的工作环境需要HR进行有效激励。

　　安永首先会从基本生活入手对外派员工进行物质奖励，比如，公司会给员工进行房屋补贴，在刚刚到新城市的时候，公司会为其安排酒店入住，给他们熟悉和磨合的时间寻找房子。同时，由于新的派遣人员需要重新添置一些生活用品，安永会给予他们一次性的安家津贴，并进行探亲的差旅补贴。

　　“这些都是基本的生活保障，对安永来说，更重要的一项工作是让这些高级审计师在异地可以相对持续、稳定的工作一段时间，以保证业务的连贯性，所以员工在异地工作两年后公司会给出特别的津贴。”目前看来，这是一个不错的奖励机制。“黄文表示，”在一个新兴的分支机构，审计师刚刚到任还需要一点时间来适应，所以一年的时间太短暂，当然也有一些人工作了3年或者更长时间，我们还会给予更多的奖励。“

　　除了物质激励，需要扫除的后顾之忧还有很多，比如，一些上海人，所有的社保都在上海缴纳，他们希望自己退休后在上海生活，如果到其他城市两三年，只要当地政策允许，安永会继续在上海为其缴费，如果一些城市需要在当地缴费，安永也会在他们回到一线城市的时候帮助他们将关系转回来。“总之，不能让我们的员工因为调动而有任何经济或者精力上的损失。而且我们还会尽量帮助他们适应新的环境，重新建立朋友圈子，这些对HR都是挑战，我们不能低估其难度。”

　　幸运的是，即便成长为高级审计师或者经理，安永的员工依然是以年轻人为主的，相对来说，这样的群体对于异地派遣会少一些家庭的牵绊。同时，安永也不希望因为业务的调动而影响员工的家庭生活。很多时候，一些人派出去的人在短期内考虑调回来就是因为家庭或者男女朋友的原因，一旦遇到这样的情况，安永会积极配合员工的要求。“我们最不希望看到因为这些个人原因而离开安永，所以与其让他们不情愿的在异地工作，不如满足员工的需求。”

　　同时，虽然外派员工远离了总部等核心城市，但是他们并没有因此丧失总部的资源优势，比如，在培训的时候，外派员工会被要求飞回总部集中培训。“培训是投资，我们在这时候不会太多计较机票的费用，当然，如果日后，当地城市有能力进行集中的培训，我们从HR层面也会考虑将培训转移到当地办公室进行。这样会有更大的受益群体。”

　　实际上，情况并不坏，几年下来，公司看到员工调动后主要会出现两种状况，一种是在卫星城市工作两三年后，回到北京或者上海等地继续工作；另外一种是对当地有了感情，而不愿意回来的。良性的循环是，在派遣员工对当地进行几年的扶植后，当地校园招聘的毕业生也逐渐成长起来，可以担当企业的管理和运作，之后的异地调动也就随之减少了。

　　地域不是问题

　　派驻当地只是临时性问题，要让分公司有发展，除了合伙人的带领，同样有赖于这些高级审计员和经理的领导。几年时间，安永招聘了四五千名大学毕业生，其中的相当一部分都要充实到新兴城市去。比如今年的校园招聘，2000人中，每个新办公室就会充实几十人到100人不等，如何带领这些初出茅庐的学生完成从校园人到职场人的转型，也是对外派员工提出的挑战。

　　安永系统的培训和员工发展为这一切提供了有力的保障。在安永，一位新加入企业的毕业生除了在业务上要进行培训之外，公司还会专注在其领导能力的培养上，所以基本所有的高级审计员在原来的岗位上都是需要带队伍的，这些准备使得他们可以在新兴办公室顺利带领新人。同时，虽然安永在选择外派员工时没有进行特别的测评，但更多情况是，和外派高级审计员相熟悉的合伙人会通过自己的观察，选择有潜质的下属随自己进驻新兴办公室。“只有在一个项目中有了比较长时间的合作，才能够更全面的了解一个人的特质，这也成为我们最信赖的选才标准。”

　　在异地接受历练也为外派员工自身的职业发展铺平了道路，而企业的发展更是为个人的发展提供了良好的平台。“我们不像有些企业，一个部门只有一位领导者，上面的人不退休，下面的人就没有机会晋升，只要安永的业务在发展，我们就需要更多的高级审计师、高级经理和合伙人，员工会看到自己发展的空间，所以内部机会也是非常多的。”

　　机会的增多为外派员工的回流通常创造了良好的发展条件，也就是说，如果员工选择回到北京或者上海，等同于从一个项目组调到另外一个项目组工作，不会存在所谓位置不保的问题。“这同样和我们的组织架构相关，我们按照项目来工作，而且现在每天都有新的客户进来，有很多新业务，在我们大中华区9000人的企业中，找到一些合适的项目给回来的员工是很容易做到的。”黄文信心满满的表示。

　　和一些企业不同的是，有了外派经历的员工并不等同于“一步登天”。安永每年十月份，依然会用相对统一的标准对所有员工进行绩效考评，升级加薪与否和员工在哪个城市工作以及调动时间没有直接关联。同时，在统一的标准下，在新兴城市，安永也会给予一定的绩效考核灵活度，也就是说，在一个城市中，会有更加一致的考核标准。

　　几年时间，安永发现，一些原来并不曾突出的员工通过外派，极大的实现了自我价值的提升。“比如在上海，我们有2500名员工，这里能干的人很多，如果想脱颖而出，让大家看到你的与众不同并不容易，而二三线城市的扩张使得一些优秀者凸现出来，他是一个开荒者，经过两三年的历练会成熟很多，这样的案例随着企业的发展变得越来越多。” 

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