职业双通道的设计，让工程师们找到了各自的发展方向，3M以此保证优秀创新人才的可持续发展。

　　让余斌决定离开原来的民营企业，加盟3M的一个重要原因是，在这里可以永远做技术研究，这是他最钟爱的领域。“我在原来公司的职位也算比较高层了，但我并不太擅长做领导，而是更喜欢实实在在的去搞研发，3M的这种更多元化的职业发展，让我有更多可以发挥的空间，我也愿意在这条道路上发展下去。”实际上，很多公司都普遍存在管理、技术发展双通道模式，对于喜欢做研发的创新型人才，这种路径有着更现实的意义。

　　余斌的努力很快收到成效，在加入公司两三年的时间里，他根据领导的建议，注意到客户在产品管理中，由于通讯设备的使用量逐步增大，可能会遭遇到设备线路、接头混乱等管理难题，他由此设计开发了“光电子管理系统”帮助客户在远程进行设备管理。由于这项专利设计的领先优势，而取得了很好的市场收益，他也在去年下半年获得了公司的明星工程师奖项。

　　容忍失败的创新文化

　　这个成功来的并不轻松，事实上，这一创新是由余斌曾经做过的一项失败的设计延展而来的。由于通讯行业存在很多室外箱，清晨箱体内部的结露现象很容易导致设备性能遭受影响，余斌花了半年多的时间查阅了很多资料，在同事的配合下，他进行了几十次试验都没有找到满意的答案，行业难题久攻不下，余斌有点懊恼。“非常欣慰的是，我的领导徐志勇一直在鼓励我不要放弃，虽然这个试验暂时搁置了，但我们都相信研究的大方向是正确的，在恰当的时机试验仍然可以继续。”

　　这些研究都是余斌利用3M给研发人员提供的15％的自由时间来推进的，项目的最终停止也是余斌自己感到遭遇了技术瓶颈才做出的决定，而且这种自由研究完全不需要领导的审批，余斌是在项目进行到一段时间后，才和领导沟通，并希望由此获得人力和资金上支持。3M研发部门中这种容忍失败的企业文化，反而让余斌越挫越勇。

　　自由的发挥不仅实现了研发人员的个人兴趣，也对保证了公司的可持续发展。在3M研发中心大厅，各种新科技的展示宛若一个小型科技馆，不容忽视的是，产品展示的旁边有两面墙壁排满了历届创新奖项获得者的姓名和照片，而这两面墙壁也是研发人员通往各自办公室的必经之路。

　　创新文化的熏陶无处不在，对于3M的创新，在这里工作了12年的徐志勇领会的更为深刻。徐志勇是中国及亚太地区通信产品实验室的技术经理，他认为公司和领导层营造的创新环境是新点子必备的温床。对手下余斌以前在研发上碰到的失败他表示，“我们做的是高新技术，没有哪个领域能够保证完全成功，正因为前面是未知，才需要我们的技术人员去探索，作为管理者，我们要鼓励大家尝试新的东西，这样员工才能够放开胆子做。”

　　除了口头的认可和激励，做研发不容忽视的是必然占用员工一定的时间和资金。徐志勇自己会尊重员工的意愿，给大家15％的时间做和现有项目完全无关的事情，公司层面，还有个种子基金，总公司会有团队筛选全球分公司的创新点子，并在更大的程度上予以资金支持，使得好点子成为可能。

　　在跨国企业中，研发人员的工作量是相对饱和的，面对15％自由时间是否能真正执行到位的质疑，徐志勇表示，这个比例体现的是公司对自由创新的态度，同时对那些有自由开发愿望的员工，还会提高现在的工作效率。

　　“比如一项工作如果局限在现有的解决思路，可能需要三四个月的时间，而跳出自己的研发领域，有可能会更快解决，这也就逼着大家找到更新的解决办法。”自由支配的研发时间有时候反而会促进研发团队主要项目的进度，同时这样的创新也在一定程度上让项目变得更加有趣起来。

　　多样激励

　　公司对创新的激励也已经成为3M文化中的有机组成部分。创新点子在3M有很多展示的平台，每年年底公司都有金靴奖、CTEI奖、创新日等，如果研发的产品在3年内可以达到1000万美元的销售额，还有机会和总公司的CEO见面，得到更大范围的奖励。在徐志勇的团队就有一名员工被邀请到美国总部实验室进行参观，而且获得了两周的假期。徐志勇表示，这都是对创新的认可和鼓励，他也可以用这些文化去激励自己部门的员工更多开发出新点子。

　　余斌在开发出新产品的时候，公司总经理第一时间通过邮件系统发函祝贺他的产品得到客户的认可，且中标成功，随后很快为他颁发了奖杯。除此以外他还可以带上家人到上海最高的经贸大厦顶层的餐厅进餐。

　　余斌现在还记得，“站到最高的地方进餐的方法自然有格外的用意，这不仅是对我们现有成果的认可，而且还有继续努力的激励成分，最让我开心的是，我的荣誉可以被家人分享，平时我总告诉我的孩子，爸爸的工作单位很了不起，现在有总经理亲自讲解他们的提问，他看到了我的荣誉，对我更加崇拜了，这种感觉让我觉得非常喜欢。”

　　事实上，盖洛普曾经有调研显示，在不增加成本的情况下，在家人面前对员工进行表彰奖励，可以最大限度的让员工感受到荣誉感，对增加优秀员工忠诚度等都有着不可忽视的作用。

　　除了多样化的鼓励措施，余斌来到3M后，让他如鱼得水的还包括这里在研发上对于未来技术发展的关注。“在民营企业，有短期明确的目标，习惯针对眼前的产品进行研发，在这个过程中，我总会想到一些新的想法，但没有机会去实践。在3M，没有什么等级制度，眼光也很长远，我的创新灵感更容易被激发出来。”

　　余斌强调，公司不仅有创新的氛围，关键是还有团队的支持。从进公司开始，公司就会有一种熏陶，让大家有创新意识，这是一种无处不在的感觉。3M的研发员工每人都有个笔记本，可以记录大家所有的工作想法。“在我做各项工作的时候，公司会鼓励你各种小的想法，记录它，实现它。当你觉得这个有可能成为一项创新的时候，有全球的同事帮你来评估，提出建议。在工作中，无处不在的有机制推动你前进，机制会变成思维方式和文化，不仅让你把创意停留在想法上，而是促进你的想法变成现实。”

　　流程保证

　　文化的背后是由流程构成的机制。在3M，创新不仅仅是技术部门的工作，余斌在进行“光电子管理系统”开发的时候，除了他自己还包括两位实验室的同事、工厂方面负责加工的同事、质量控制部门和采购部门的同事一起组成了核心团队。同时，专利部门人员还要在研发初期确认此项目没有侵犯到其他人的知识产权，进行特别的查询。安全部门需要在原材料加工生产甚至报废的过程中确保没有安全问题，这需要完美的制度保障。

　　在余斌设计的软件中，安装了分光器，并提出做一个业务扩张框，以保证未来电信业务的发展，但市场部的同事出于成本的考虑希望可以更快出产品，最后只得由徐志勇协调，从最后的竞标成果看，这个业务扩张框的存在发挥了非常积极的作用。做产品研发的，当然最关注产品设计，但是市场销售部门希望给客户解决问题越快越好，工厂希望生产起来越稳妥越好，质量部门要求产品模型没有任何质量问题，由于大家各自所处的角度不同，就需要作很多沟通协调工作，有时候不得已还需要领导的帮忙。

　　作为3M这样的多业务领域公司，研发人员在技术选择上也有着先天的优势。这种沟通非常频繁，即使在食堂用餐，他们也都会就自己的研究领域和其他部门人员进行沟通，同时公司有技术论坛，大家可以开展多种活动，自愿组织交流平台，针对专门的课题定期交流，而在公司层面，每年都会组织技术交流大会，甚至可以通过网络视频和美国方面进行交流。“我们可以从不同角度汲取创意，这种平台能够很快简化我们的问题，例如通讯部门的一个光缆交接箱产品，就是借鉴了材料中心实验室的技术进行开发的。这个创新为客户创造了很大价值，我们也打算以此申请今年的金靴奖。”徐志勇表示。

　　这种庞大的组织支持不仅仅是在非正式场合进行的，沟通还需要流程上的有利保障。3M有个内部系统NPI（New Product Introduction System），从最初的点子开始，公司在每个设计制作关键点都会进行把关。徐志勇表示，“3M的创新氛围非常宽松，但这背后是严格的流程，在流程规定的节点，我们可以告诉团队，下一步需要哪些部门的参与。”

　　这个流程分成7个阶段，其中包括激发创意、形成概念、可行性分析、开发阶段、扩大规模、商业化和后续追踪。在3M内部，从一项创新转变为产品的超轻水涂层材料是遵循这一流程而成功的典范。这项新技术是被誉为“莲花公主”的3M上海研发人员Cissy Chen经过多年的研究， 从莲花及莲叶的特殊防污功能得到启发，合成了由纳米颗粒组成的涂层材料。经过市场部门的初步调研，3M将其纳入NPI新产品商业化流程，公司配备相应资源，按照流程，有计划地将产品性能逐步商业化。2008年底，这项发明应用在了防雾拭剂、商业标识等多个领域，并经率先在美国上市，今年上半年已经在中国市场商业化。

　　3M的首席运营官胡奋表示：“很多人不理解3M是个稳健保守的公司，但为什么会有如此多的创新，有人喜欢把这两个概念对立起来，但对立的东西往往有紧密的联系，这两者并不矛盾，我反对超出体系的东西，那样的风险更大，成功率也更低，正因为我们扎实的建立了平稳的创新环境，才可能让创新人才在更大的舞台上尽情舞蹈。”

　　管理工程师

　　相对于余斌的技术路线，6年前开始从事管理工作的徐志勇则希望自己在管理上有所突破，在做了多年工程师后，公司按照他个人的意愿，将他转到了六西格玛部门，当做到黑带的徐志勇两年后再次回到研发部门并任职技术经理时才发现，一个好的工程师未必能管理好研发团队。

　　以往，作为工程师，很多事情都是亲历亲为，一个项目从无到有完全可以按照自己的方式操作，但作为管理者，就需要创造环境让大家一起创新，同时还要容忍失败。“最初，很多项目在执行过程中我会非常仔细，习惯和工程师探讨整个研发流程，而后每天和他们确认进度。那段时间，工程师的压力很大，我越着急，大家的效率越低。”

　　在和国内外的同事进行交流后，徐志勇向自己的老板咨询，老板建议他尝试让工程师自己按照他们喜欢的方法操作，项目进行到一定的关键点再做小结，并提出自己的意见进行修正。这样的方法确实奏效，徐志勇也慢慢意识到，要想发挥大家的专长，就要按照员工认为的最舒服的方式工作，体会到工作快乐才能挖掘灵感。

　　除了学会管理人，他还必须为自己部门的工作进度负责，用最快的效率实现组织目标，在提高效率的问题上，徐志勇也有着自己的管理创新。以往，员工在做项目时，只要提出一个方案就可以了，但是他们发现，一个方案出来后，需要等待至少1周的时间制作模具，之后的结果也不一定保证成功，于是，他要求大家最初要提交3个方案，同期制作，虽然初期看起来增大了工作量，但这样的成功率也高了许多，而且还能够为以后的研发提供思路，总体看来大大节省了时间。

　　如今，让徐志勇牢记的是自己的前任老板对他解释的创新概念，创新是一种有规律的无序运动，作为一个技术部管理者，很重要的就是把自己短期和长期的项目结合起来。“如果小项目在大方向上和目标一致的话，我会百分之百支持。当然有的时候项目本身会超出我的理解范围，我也会支持他们做些探索工作，少花一些时间试试看。所以管理创新就是管理好在微观上的标新立异并使其完成长远的目标。” 

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