作为具有较强技术领先优势的中型软件公司，VMware中国区的高效率成为催生新创意的先天土壤，而最大限度的“放手”则是公司高层帮助员工成长的实践心得。

　　似乎有意而为，VMware的首届创新日颁奖仪式和他们的“Hello Freedom”庆典安排在同一天进行，这个庆典意味着，VMware与老东家EMC正式脱离了行政关系。在已经酝酿了近半年的剥离真正到来的时候，所有公司同事依然表现出难以抑制的兴奋，获得最高创新奖项的许海玲更是如此。

　　许海玲的获奖让她本人也有点意外，颁奖过程中，公司研发部的高级经理何英首先颁发了三个创新奖，看到自己榜上无名，许海玲有些失落，原因是自己关于“虚拟机搜索”的创意在本部门内得到了一定的认可。而当准备“下次再努力”的她听到何英宣布“越到后面奖励越大”时，重燃一丝希望的许海玲果然成了最后的赢家。

　　领到一张奖状和500元现金的许海玲表示：“当时并没有想什么奖励，因为这个创意本身的过程非常愉快，看到很多人完善我的想法，然后变成测试版本，甚至有可能最终成为产品，这是很有成就感的一件事，而且也能为我的职业生涯加分。”

　　为自己“加分”是许海玲很看重的一件事，许海玲是部门中除经理外唯一的女性员工，而且刚刚毕业一年时间。在VMware中国，好点子的推出及奖励完全不用论资排辈。

　　吸引“点子”员工

　　一年前，许海玲在选择工作的问题上非常纠结，作为“技术狂热分子”，中科院研究生毕业的她当时收到了百度和VMware的老东家EMC的两份offer，而且百度的薪酬还稍高于此。“拒绝百度的时候我还是很难受的，因为他们给出的职位是商务智能研究员，我对这个工作内容非常感兴趣，而当时看来VMware的工作内容是我不太感兴趣的软件测试。但VMware 与EMC的联合校园宣讲会吸引了我，当时感觉公司的氛围非常平等，不用考虑太多人际关系的问题，这是我比较向往的工作方式。”

　　让许海玲做出决定的还包括户口问题，她认为选择工作时肯定还是会考虑一些现实因素，户口能够给予员工，特别是她这种女员工一定的安全感。百度招聘的员工大约是EMC招聘的10倍左右，她自己感觉，人少总比人多的希望更大一些，而且她从师哥师姐那里打听到，上一年加入VMware的新员工全部解决了北京市户口。

　　“到了新公司有一点撞运气的感觉，虽然有一定因素是为了户口来的，但是之后发现，公司真的给了我非常广阔的发展平台”。许海玲在大学的时候也尝试过做销售一类的兼职工作，这种经历让她发现，自己的性格和兴趣还是在研究领域。而在VMware的工作内容也并不像她开始想象的那样坏。作为实习生招聘进公司的许海玲很喜欢研发部的工作内容，一次轮岗的机会她从软件测试换到了现在的部门。

　　许海玲的部门负责人何英认为，许海玲的成功看似有一定的偶然因素，但是公司确实一直在考虑如何帮助员工成长，许海玲在何英部门实习的时候，根据表现，VMware为她安排了这样一个捷径，让她在喜欢的平台上发挥。

　　作为在美国硅谷工作了十几年的何英，经历了技术浪潮发展的几次跌宕，她看到在虚拟技术上，VMware确实是这个领域的领头羊，如果在这样的公司工作几年，对一个人的发展将大有好处。可惜的是，很多毕业生看不到这一点，他们会因为多一两千块钱的收入就选择其他公司，但何英也发现，看不到公司技术优势的学生也确实并不是他们最中意的选择。

　　“ 给员工提供可以施展才能的平台和空间， 同时兼顾有竞争力的薪酬福利， 许海玲这样的员工在VMware找到了自己的价值。”何英表示。

　　VMware中国研发中心总经理李严冰也认为，很多优秀的工程师进入一家公司，想得最多的是公司的技术够不够顶尖，或者说，通过公司的技术，自己是否可以快速提升自己的专业水平。“我们公司在这一点上毫无质疑，这也正是我们的优势所在。”

　　实际上，对于人才的选拔，何英有自己习惯的招聘渠道。她本人一直和高校保持着良好的合作关系，她认为直接去学校找到院系的负责老师来推荐学生的方法很适合他们这样的技术型公司。但同时她也意识到，这样的方法涉猎不够宽泛，尽管现在看来，自己的员工大部分都是清华、北大和中科院的高材生，但是她感觉在自己的团队中依然还没有找到最优秀的人才。

　　为了找到更具创新精神的员工，何英更多将工作重点放在招聘的筛选中，她认为，是否是“好点子员工”，在研究生群体中不太容易看出来，而博士则不同。“创新不是人人都具备素质，尤其中国学校对创新的培训关注的非常少，研究生更多在跟随导师做项目，执行的成分多一些，而博士可以从他的论文方向中看出他关注重点，当然这本身还是有风险的，我希望以后可以设计一套比较成熟的方法找到这样的人群。这种寻找的难度很大，如果HR可以更多帮助我们，我们肯定会更开心一些。”

　　李严冰强调，无论是校园招聘还是社会招聘中，公司在选拔人才上不仅注重员工的过硬的技术素质，更注重员工的潜力和综合素质。公司的选人标准极其严格，今年的十几人就是从1.6万份简历中筛选出来的。

　　幸运的是，由于VMware的中国研发中心成立仅仅两年时间，大部分员工还处在“蜜月期”，大家都带着创业的激情，所以关键人才的流失还没有成为公司的主要问题。很多企业在起步初期靠技术和市场价值的确能吸引和保留人才，但随着公司规模的扩大和时间的加长，VMware必须依靠自己的经理人团队和强大的公司文化。

　　这点从许海玲身上也体现出来，“我的老板何英技术过硬，人也非常好，而李严冰作为普林斯顿三年毕业的博士，是我非常钦佩对象，而且她很有气质，这些对我有强烈的吸引力。”

　　李严冰表示，“这是任何一个成功发展的公司都必须做到的，现在的年轻人，有太多选择机会，  我们要从现在关注员工的保留，对待员工就像对待自己的孩子，投入的不是金钱，而是时间和感情，所以我们要让员工清楚自己的职业发展，更多关注他们，给与其长期的培养。”

　　打造创新日

　　培养体现在方方面面，而对创新人才的培养除了常规工作外，很重要的一点是给他们展示的平台。在VMware美国总部，公司每年都会有一个“创新日”，主要意图是鼓励世界各地的工程师展示技术的前沿创新，探讨什么样的创新会对公司的未来发展带来深远影响。这种传统持续了若干年，如今，VMware的很多拳头产品都是从创新日活动本身的思想生根发芽的。

　　“这是对员工创新精神的直接鼓励。很多时候从一个想法到成熟产品还有漫长的路要走，员工自己都有本职工作，所以需要公司创造这样一个氛围，让他们的想法通过团队的力量、公司的支持展示出去，甚至转化为产品。”李严冰表示。

　　去年，VMware中国区派了几名代表参加创新日活动，但由于中国区在近一年扩张的速度很快，让所有研发人员都参会已经不太现实。而且公司总部的工程师和专家非常资深，而中国区团队普遍比较年轻，如果总与专家相比，给年轻员工展示的舞台是有限的，于是中国区管理层决定自己在每年夏季也搞一个创新日，这样评选出的优秀创意最终会推荐到美国，参加秋季的总部创新日评选。

　　公司很清楚，虽然暂时看来他们的技术领先优势明显，但面对微软、IBM在虚拟技术上的发力，VMware丝毫不敢松懈。公司如今也和很多以创新为使命的企业一样，给予员工15%的时间自由发挥。表面看来，这个比例的界定还存在考评标准，更重要的是，公司愿意通过数字传达出一种理念，让员工勤于创新思考。

　　许海玲的思考来自于工作中遭遇到的挫折，她有时会把虚拟机管理得很混乱，于是想到，是不是可以发明出一个相应的管理工具？但是许海玲自己也表示，她的创意基本上没有考虑市场状况。员工首先要把自己的工作做好，而后才是创新，这样才会有更好的目标，形成更好的产品。“创新是非常重要的，但并不是所有创新都要实现，要看是否真正对公司对市场有价值。”

　　今年年初公司在欧洲召开了全球会议，会议的主要内容是向客户展示公司的一些解决方案，何英鼓励本部门员工也提交一些创意。于是部门负责人开了维基网页，大家把自己的想法添加其中，许海玲很自然地想到了自己在工作中的困惑。遗憾的是，通过部门头脑风暴般地讨论出了十几个点子，何英认为并不适合发给此次全球会议。

　　“但毕竟有这样的渠道，才会有主动思考的过程。而且我们团队的很多人一起完善了这个当时还不太成熟的想法，并将其变成了测试版本。”所以在有了向“创新日”提报创意机会时，团队的其他员工都鼓励许海玲再次报出这个点子。

　　“创新日演讲当天，有人在公司内部贴出了海报，所有愿意来听的人都可以参与，而且大家也都会领到一张打分表。当时我觉得别人的很多创意都很有趣，比如虚拟世界的建立、软件传送模式和发布模式的转变等等，这让我的思路变得更加开阔。会场的气氛也非常活跃，大家一个个讲完，到了12点半都没有吃饭。”

　　实际上，除了创新日这种临时性项目，VMware一直在考虑如何更好的将中国区的创新与总部接轨。

　　比如在公司的组织构架上，CTO办公室下面有专门的技术发展部门，他们要从更加超前的角度考虑问题，随时与公司各个部门的工程师进行沟通，持续考虑公司产品的未来发展。同时，公司还会经常性地培训员工，教给大家知识产权和专利申请的知识来保护创新成果。

　　放手管理卓有成效

　　这些已经成为李严冰的日常工作。作为VMware中国区研发团队的领军人物，李严冰是在美国硅谷加盟到公司的。“当时对公司的技术非常敬仰，但当我真正接手中国区的时候，才发现我需要面对很多挑战。”中国正处在迅速膨胀的阶段，这种膨胀更多指的是市场状况，怎样让公司的管理从初创期向成熟期转型？是李严冰面临的首要问题。

　　她最着急的是把管理框架快速搭建起来，而得到的工程师的反馈却是“最好不要有人管我们。”VMware管理层知道，这只是大家的一种心态，对一个企业来说这并不是最优化的管理模式。“我自己是工程师出身，大家想什么我非常清楚，我喜欢和最聪明的人一起工作，但要让聪明的人往一个地方想问题。我的理念就是最大限度的支持员工，并给予他们最充分的信任。”

　　李严冰清楚，员工发展了，自己、团队和公司才能发展。而管理之初，除了要建立基本管理框架，她还是发现了很大的中外差异。美国员工非常强调责任意识，强调领导力。这种领导力并不是管理者才需要具备的能力，而是所有人都需要驾驭自己的工作，推广自己的成果，而中国的工程师更注重执行，在推广自己成果方面严重缺乏。

　　“他们习惯等着我给出解决办法，做好了之后也等着我去问，希望我帮他们推广产品，如果和其他国家合作出现问题也希望我来沟通协作。我当时几乎在手把手告诉他们怎样才能做的更好。需要我协调的问题我一定会做，但是员工不去尝试自己证明自己的领导力，怎么可能晋升？” 为了让员工更多发挥自我价值，李严冰交给工程师很多以往不曾做过的工作，但员工的第一反应是“这种事情都让我干了，你干什么？”

　　一次，某项目出现了一些问题，李严冰问负责人为什么要这么做，对方却回答“这是印度团队让我们这么做的。”当时甚至美国方面都表示对这位负责人缺乏信心。而通过一年时间的宣讲锻炼，如今这位负责人已经升任为经理，甚至很多美国同事都在晋升前为他写了推荐信。

　　“我们常说在其位谋其政，而VMware要求先谋其政再得其位，很多中国员工对晋升都表现的比较急躁，但真的要先证明自己。这种宣导有效的改善了大家的主观能动性，比如我们的创新点子，甚至有1/4是由我们的实习生提出来的。我们就是要告诉大家，要在现在的位子上实现自己的想法，并敢于推动这种想法。”

　　实际上，除了研发中心，公司的各个部门都在进行多维度的创新。比如人力资源部门安排的各种形势的团队建设活动、公益活动等等都很好地丰富了员工的课余生活，李严冰对此表示“读万卷书，行万里路，这是个缓慢的过程，表面看来这些接触社会的渠道不会为提出新点子提供直接的帮助，但那些见多识广的员工自然会催生出更多的创新。”

　　VMware中国区总裁宋家瑜谈创新

　　Q：VMware的独立对你和你的团队来说意味着什么？

　　A：这是一个很重要的里程碑，中国区从一个办事处发展成一个初具规模的公司，我们的市场每年都在翻番成长，美国方面对中国表现了很大的信心。我在IBM工作了26年时间，虽然做的不错，但还是感觉在决策速度上面临一些挑战，大公司业务协调时间会长于小公司，当然这并没有好坏之分。我希望未来可以通过我和我的团队把公司带到一个新的发展平台，我们的团队都很热情而且很专业，大家更看重的是这个事业，而不是维持生计，所以这种工作的驱动力是不一样的。

　　Q：IBM是非常强调创新的公司，你怎么看待创新？

　　A：IBM是座大山，在那里可以调动很多资源，而像VMware这样的快速发展公司，个人的努力就需要加倍，但也意味着可以创造更多差异。当你非常适应了一个环境，是否可以跳出来？环境太舒服了，就一定会面临未来非常大的危险。我后来在IBM就有这样的感觉，每个人都在用放大镜看待中国，每个人都要发表意见，这一定阻碍了速度。创新不是发明，而是针对同样一件事情、同一个市场来做出一些改变，然后让他变得更好，这是我本人非常喜欢的事情。在大公司，你的新想法在别人眼中可能是有风险的，所以执行起来非常吃力，而在这里，总部不了解中国，给我很大授权，只要不违背公司和法律准则就可以了。所以我感觉我在这里做出的决定，在IBM可能要花上四五倍的时间，如果这样冗长，对一个高速成长的公司是非常危险的。

　　Q：你看到外资企业创新的普遍难点在哪里？

　　A：难在出现跨文化问题的时候，对方对你的信任度有多高？负责你地区的老板和你认识多久？两个月和20年是不一样的，认识几个月，怎么可能谈创新，这是大公司面临的一个很大的困扰。

　　Q：表面看来管理创新型公司需要宽松的管理环境，但事实上，那些可持续发展的创新型公司都有很优秀的管理制度，你怎么看待创新和管理制度之间的平衡？

　　A：这有几件事情要注意，首先，要把公司的指标迅速变成团队的愿景，比如我们要在2010年做到1个亿。同时还要把目标分解为阶段性目标，每年的计划是什么，怎样寻求突破，具体到我们来说，产品上怎样满足全球化和本地化的需求，如何面对客户，搞好渠道关系，同时怎样留住我们的优秀人才。管理者一定要将目标在组织内部变得透明。第二，在生意蓬勃发展的时候如何防止不合规的事情出现？这种事情一疏忽就会给公司带来很大麻烦。

　　Q：你本人在加盟公司的一年时间里做出了哪些创新？

　　A：举个简单的例子，一般外资公司到中国很容易选择上海、北京这样的一线城市作为办事处，然后在这个基础上慢慢发展，但我们去年做了一个非常跳跃的决定，我们第一时间把团队分布到了除北京、上海、广州、深圳以外的7个城市，比如济南、武汉、南京等等，这些城市有很大的发展潜力。后来证明这个建议是正确的，实际上我在IBM已经这样作了，收效很好，甚至现在将这种方式推广到了印度等地，但VMware总部看来这就是一个创新。

　　Q：说服总部做出这样的创新，只是依赖于他们对你的信任吗？

　　A：我们做了很详细的沟通，我会通过一些例证，告诉他们那些成功或者不成功的企业原因分别是什么，这是很有说服力的。另外我到总部汇报的时候，我会与总部的所有高级领导，包括财务、市场、产品负责人一起来报告，跟他们分析中国市场状况，实际上，当时这个报告我准备了一个月时间，花费了很大的心思。同时我会给出解决方案，我们具体到每一步都应该怎样做。同时作为中国区负责人，我也会明确告诉他们我将承担这样的责任，要兑现业绩承诺。

　　Q：刚才讲创新的过程更像是一个高层之间的沟通，你觉得创新和企业文化的关系是什么？

　　A：以往公司是很工程师导向的，非常自由，但组织慢慢走到一定规模，就要开始谈文化了。我认为我们的第一个文化就是无障碍沟通，第二要有共同的愿景，每个人都对事情有承诺有执行力。文化要随时去宣讲，但对于我们这种组织迅速变大的公司，核心队伍的力量是非常大的，因为新人会从老员工身上找到在VMware的生存方式，如果从这里看到我们的创新文化，自然就会创新了。 

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