从招聘筛选的人力使用是首次配置，从在岗人员的异动、补员或晋升，可以说是人力的二次配置使用。通常情况下，首次配置合适时，应作进一步的鼓励和提供相应的发挥空间及给予争取的机会。

若从适合到不合适侧要考虑作出调整或进行检讨，在首次配置的评估欠缺充分的客观性时，则很容易造成人力资源使用和管理上的浪费（包括岗位员工和企业用人部门）。

笔者认为，无论是首次配置还是二次配置，员工素质+学历+经历是主要的衡量因素，“一把尺子”就在于量度在岗者的态度、能力和业绩。

一般来说，在企业组织的三个职能层面都要面对阶段性的考量，如何运用好这“一把尺子”，正是衡量管理成效的所在，对决策层来说，更重视全局决策与统筹；在职能层则着重管理协调能力，在操作或执行层上是注重落实与实操的能力。因此，衡量的过程正是评鉴与和调整或是岗位转换与找到更适合位置的过程，这恰好是人力资源二次配置与开发的着力点。

企业在招聘用人方面都热切期望能够达至：才财相聚、以才取财、以财聚才、才财共享的态势，但如何能够在主客观上得以逐步显现呢？用人的“尺子”在于有效配置，其衡量价值正是与期望相辅相成，更是达成人力增值的通道和重要的途径。

笔者（佟天佑）的顾问心得和分享是，管理者如何把握和用好这“一把尺子”，需要不遗余力地从客观上找到阐发的外因，从主观上把握问题的内因。应着力以下三点：

第一点，在实际衡量时，以员工的素质与意愿为出发点的评鉴，往往容易找到开启的钥匙；引入企业内部岗位引领和职位导向，即以考评结果与沟通为动力。

第二点，应不遗余力地构建晋升机制，什么是晋升的依据呢？过去工作的业绩，这是最重要的晋升依据，其余条件都是次要的。比如，一个人在前一工作岗位上表现情况，可以作为预测他将来表现的指标。切忌将人的个性、你是否喜欢他的性格作为晋升的依据。晋升不是利用他的个性，而是为发挥他的才能。这是较公正的衡量办法。

第三点，凡是符合衡量尺子的各类员工，即重素质、看学历、评经历和以态度为先、能力为保证、最终看业绩。比如，应根据不同员工的能力，并考虑到不同岗位的要求，将其分别选拔到适当的岗位上。能较好地维持积极的人才平衡和心理平衡。

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