一般老板只看结果，HR部门夹在老板与用人部门之间，工作难做，如同行走在水与火之间，既要不湿鞋，又要不被烧着。

近一段时间，大多数HR招聘人员越来越觉得招聘难做了。虽然理解公司希望低薪招到优秀的人员的意愿，但是新员在试用期内，部门觉得不合适就不用，要求重新招聘，不断提出新的用人申请，甚至个别部门工作完不成工作推卸到招聘不到合适的人员上。领导看的是结果，没有合适的人就认为是招聘工作不到位，但招聘人员很认真的工作了，不明白，到底需要怎么做才能提高工作效果呢。

1、HR首先要把握人力资源工作核心

个人认为，人力资源部的核心工作是使员工获得成长，使企业获得发展，并不是仅仅是一个只做招聘的部门。

在遇到缺员请求时，首先考虑的该编制是否为必要编制，对于该部门的工作目标来说，是超编了还是确实缺员。在确定了招聘需求后，人力部门需要与用人部门管理者做深入沟通，了解该岗位设置的目的，该岗位的主要工作内容，该岗位的最低招聘要求、理想招聘条件、薪酬范围设定及计划到岗时间。招聘要求包括不可改变的硬性条件，如学历、工作经历、年龄等，以及管理者个人习惯的软性条件，如个性、气质等，这些内容都必须要以文字形式确定下来，形成招聘需求书，并给领导签核确认。

2、HR要明确招聘辅助角色

在一切确定之后，人力资源部门开展招聘工作，针对招聘需求条件组织合适的应聘者参加面试。面试由用人部门主持，人力资源部协助参与，在面试中，人力资源部主要确认应聘者的信息真实度、求职目标、发展规划、薪酬期望等与公司规划是否相符，是否复试由用人部门管理者决定，并将结果记录到面试测评中，给出结论。在再次组织面试时，作为依据。如果应聘者符合招聘条件，但面试屡屡无法通过，而用人部门给出的理由又与招聘要求不符，则将面试结果及招聘需求书以邮件等书面形式发送用人部门，同时抄送高层负责人，由高层来决策。

3、做足岗前培训和岗内跟进工作

在引导新人上岗前，应要求用人部门给出岗位职责、试用期考核计划、培训上岗计划等，人力资源部知会报到新人。

新人交给用人部门后，人力部门仍要在试用期保持跟进，千万不可到岗就完事，跟进方式主要通过双方沟通了解该应聘者的工作状态。

如果用人部门提出应聘者不合适，必须要给出不符合的条件。通过沟通确认该问题能否经培训改善，如不可以，则通知终止试用，重新展开招聘。

4、招聘效果评价指标

招聘人员的绩效可以用如下指标评定：招聘及时性、需求达成率、面试通过率、试用通过（转正）率等。这几项都是以结果为导向的，老板只要求结果的做法并没有什么可指责，如何能改善呢？

一是把招聘决定权抓到人力资源部，对照各部编制，超编无最高领导批示同意不招；二是同部门负责人沟通，并将沟通结果形成书面文件，严格执行，重视面试。三是用人部门在新人试用期要用心教导，新人能否转正同部门绩效挂钩。这样，就可以把招聘压力部分转移到用人部门，才能既招到合适的人员，又能够留住优秀的人才。

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