当下职场正潜移默化地发生着一些意义深远的变化：50年代出生的人们正在逐渐步入交接班阶段，“90后”已开始粉墨登场。在这样一个代际更替的过渡时期，很多企业都出现了五代同堂的“盛况”。对企业管理者来说，可谓亦喜亦忧。一方面是面临社会与经济变革期，企业对高技能人才的需求日益增强，大量“80后”、“90后”等新鲜血液补充进来恰好可以提升组织的新陈代谢；而另一面，更多的“60后”、“70后”充当了中坚力量，他们多年的经验积累与职场话语权容不得那些“后生辈”质疑与挑战，旧有的管理体系和手段也不足以让职场新秀们“服贴”……

　　面对这样一种多元化、全新的组织架构，中国的管理者们在欣赏他们给职场带来一股清新之气的同时，也因他们对职场的传统规则的冲击开始努力寻找良策，想法子出招应对。毕竟，美国是前车之鉴：在美国，“80后”初入职场时所表现出来的工作特征，给完全没有准备的公司带来极大的管理冲击，让他们手足无措。为应对这股新势力的挑战，美国社会对 “80后”的研究持续数年，耗费良多。

　　短期内，代际更替所带来的管理隐忧或许不会太明显，因为大量的“90后”还在“象牙塔”里求学问校。但在未来一段时期，这一问题会越来越凸显。这便要求企业管理者从现在就要开始着手多元化管理，以适应未来可能出现的代际更替等挑战。

　　“你凭什么挂我的电话？你知道这样很不礼貌吗？我们之间只是分工不同，并没有三六九等之分……”贺巍巍（化名）挂断电话，生气地和旁边同事絮叨了几句。

　　事情起缘于贺巍巍打给一位初次建立联系的客户的电话。“你烦不烦呀！你们做销售的是不是整天都以骚扰别人为乐？我没功夫听你说这些……”没等贺巍巍说完，电话那端便挂掉了。放下电话，一肚子委屈的贺巍巍再次将电话拨了过去，她想为自己讨个公道。

　　贺巍巍所在的公司主要从事商务礼品开发与订购，公司90%以上的订单都是通过电话营销的方式获得。在这家员工只有110人的小公司里，类似贺巍巍这样的电话销售就有80人之多。公司成立之初，创始人就将服务质量作为公司生存与发展的根本，特别针对销售人员接打电话做了硬性规定，细节甚至规定到了“如遇态度蛮横的客户，即使电话拜访、联络也要微笑面对，绝不能顶撞客户。”

　　“我觉得公司的销售规则太‘脑残’了，凭什么始终微笑面对？难道做销售的就比别人低一等吗？”即使在销售部门会议上，贺巍巍也敢于对公司制度提出“抗议”。

　　不止贺巍巍一人如此，在公司今年新招聘的17个人里，大多数都有着张扬的个性，其中有7个人是“90后”。

　　“他们都有着很现实的目标，而且从不认为自己是‘打工的’，甚至在一些涉及自身利益的问题上敢于越级汇报……”公司的人事经理虽然是一位年轻的“80后”，但在更年轻的“90后”面前，她觉得自己跟他们还是有代沟。

　　“90后”，火星撞地球？

　　如果将当下企业员工按照代际出生来划分，每10年为一代，已经有一部分企业进入了“五代同堂”。以企业家身份出现的“50后”正酝酿着交接班退位，管理者和员工要么已退休，要么提前下岗，徘徊在组织的边缘：“60后”和“70后”多数成为第二代企业家或各组织中的管理者：“80后”正以一种新的姿态进入重要岗位，并且这块舞台在未来几年内都将属于他们；被称为“火星人”的“90后”，则正在酝酿完成学业到社会的最后一跳。

　　“五代同堂”表面看起来是一个其乐融融的大家庭，可在中国企业界，因掺杂了时代与社会的大背景变迁，使得这几代人之间存在着不小的隔阂。在管理者们看来，代沟抑或是企业高离职率还不是最重要的，重要的是多元化组织格局已经形成，一些因多元化而产生的矛盾也在不断酝酿升级，而管理者和HR们似乎并没有做好应对的准备。

　　在“五代同堂”的企业里，矛盾通常来自两大阵营，一类是以“50后”和“60后”为代表的“元老派”，另一类来自“80后”、“90后”新生代，“70后”则以“中立者”的身份出现。以往，下级服从上级被“50后”、“60后”们看作是天经地义的事，但在“80后”、“90后”们看来，上下级间是平等的，他们对上司表现更多的是尊重，但不会畏惧或毕恭毕敬。这让“前辈”们觉得不大舒服，也因此升级为企业间的内部矛盾。

　　“90后”工作不是为了企业，而是为了自己。这同样也是他们这一代被企业高管病诟最多的，除此之外还有“他们是没有奉献精神的一代”、自私、忠诚度差、没有组织观念等。因误解而产生的类似矛盾还有很多，例如高管不信任“90后”等新生代员工，更不愿意授权给他们，同样，新生代员工会觉得老员工束缚了自己发挥的空间。

　　代际变迁在国外企业中也有表现，只是没有中国这样明显。“过去人们都有组织观念，‘组织的事再小也是大事’，现在人们认为个人的事才是头等大事。”

　　在三星经济研究院战略与组织首席研究员邱静看来，这也很正常，“‘90后’并不都是完全的逐利者，也并非不在乎自己的成就。他们需要被认同，需要更多关注与鼓励。一旦得到认同，不给钱也能做得相当出色。”

　　很多知识密集型企业对此类问题已经给予关注，最直接的表现是员工跳槽较为频繁。只不过基于目前中国的人才供给还能跟得上企业发展需要，此类问题才没能引起大部分企业的关注。但富士康跳楼事件以后，企业管理者开始逐渐意识到人力资源变革已经到了拐点，而且员工的期望值不仅是提高薪酬待遇这么简单。

　　邱静认为，“中国企业员工大体上分为两类：一类是从事技术或知识密集型工作；一类是从事劳动密集型工作。现在普遍认为第二类，也就是农民工是到了拐点，而知识型员工还没到拐点。”

　　“五代同堂”带来的更深层管理难题还表现在价值观差异方面。传统的价值观倡导员工以组织目标为核心，但事实上“为了大我，牺牲小我”已经不符合现代企业的变化与需求。殊不知，华为的床垫文化、狼性文化，富士康的“半军事化管理”在面对新生代员工时已经出现了诸多不适，一个很大的原因就是这些管理方式强调对组织规则的遵守，忽略了员工个体的需求和个性，但新生代员工更在乎自己的得失。

　　代际更替背后的思想变迁

　　深刻剖析不同年代人与人之间思想的交集与变迁，或许可以令企业管理者更好地理解“隔代人”以及矛盾成因。邱静认为，不同年代人之间的代沟主要缘于中国人的时代与思想变迁。在她看来，中国人时代与思想变迁的根源可能有两个：

　　一是上层社会制度变迁，这从不同年代国家宣传的主流思潮就能看出来，解放时期中国人崇尚吃苦精神；文革之后是争做四有新人；70年代时间就是金钱；80年代开始发展就是硬道理……

　　“从这些口号就可以看出来，从80年代起，人们的思想开始发生了变化，更加注重效率与效益。这样的思想变迁不仅表现在1 9 8 0以后出生的几代人身上，”50后“、”60后“和”70后“的思想同样也随着时代的脚步在变化。”邱静说。

　　另一种根源是中国企业领导者的领导哲学和领导风格。过去的2 0年里，“英雄式领导”成为中国企业界的主流，这与全球范围内的企业管理者领导风格完全不同，却具有“中国特色”。

　　华管理学院张志学教授曾做过一项“企业经理人榜样调查”，这项针对1970年以前出生的职业经理人的调查问卷显示，这几代人绝大部分的榜样是康熙、曾国藩、胡雪岩、柳传志……这些人都是英雄式的领导者，曾凭一己之力创造丰功伟业。

　　因为受到英雄式人物的影响，中国企业的管理理念才会平添更多个人英雄主义色彩，但所带来的弊端就是忽视了制度的重要性，按照个人好恶来带领企业团队。这样的管理方法放在过去可能不会有太大问题。但现代企业里，这种“中国特色”却并不被“80后”、“90后”们买账，至少在他们看来，缺少程序化与制度化的组织是不公平的。在这两种思想变迁的影响下，当下社会也存在着两种对中国人思想观念变革的截然不同的声音，一种声音认为中国人的思想观念依旧是传统占据主导，毕竟中国有几千年的传统文化，根深蒂固，短期内很难撼动；而另一种声音则认为传统元素固然存在，但宏大历史距离个体毕竟太过久远，生活在当下社会职场中的人会更接近企业这样的小环境，现代思想逐渐消蚀了传统思想，当下人们的思想更偏向于现代或西方。也正是基于这样一些变化，使得中国企业“五代同堂”的组织结构变得更加复杂和多元化。

　　“很难说谁更传统谁更现代或西方化，只不过老一代人的思想更复杂、更矛盾，传统与现代并存，”8 0后“、”90后“身上传统的东西很少。”邱静认为，受这种时代变迁的影响，与老一辈人相比，“80后”和“90后”更注重追求个人兴趣目标和价值实现，注重维护自我权利，淡化权威和权利，而他们的价值观和个性也受到中西方文化的共同影响。这些风格特点的形成与他们出生于独生女子家庭、成长在改革开放时期和互联网的快速普及有关。

　　并不都是代际惹的祸

　　隔代人不可避免会产生代沟，而管理不同年龄层次的员工，需要不同的方式，可谓众口难调。那么，“五代同堂”的组织结构到底会对企业带来哪些影响呢？

　　在面对权威和领导时，“60后”和“70后”更易接受指示，至少会忍受专横的集权式管理者。而“80后”、“90后”则藐视权威，并很难容忍颐指气使的老板。“70后”很早便开始在集权式的组织中工作，习惯于接受这个游戏规则，并期望通过长期服务，有朝一日获得权力，成为游戏规则的受益者。“80后”、“90后”在遭遇缺乏公正的游戏规则后，往往会选择脱离组织——跳槽。而他们跳槽的主要原因不是工作辛苦，而是价值观不同，难与同事共事。

　　不过，当下企业人员流动性高、员工忠诚度下降等问题，也不能完全归咎于“五代同堂”的组织结构。

　　在邱静看来，综观30年来企业的发展趋势，呈现出的一个明显趋势是组织对个人的控制力在减弱。一个简单的例子，过去中国企业更多以“单位”的形式出现，而“单位”承载了许多社会与政府应该行使的职能，即企业社会化，在那样的时代里，人的一生都可以在单位里渡过，福利待遇都从单位获得。现在单位消失了，至少在“80后”、“90后”看来，他们的所得并非拜单位所赐，而是通过交易获得。

　　“我认为正是这种组织对个人控制力的减弱，使得人员流动性提高、忠诚度下降。试想，现在谁还会想着在一家公司待一辈子，以前企业与员工之间靠情感连接，现在变成了纯粹的交易。”

　　除此之外，邱静所在的三星经济研究院在过去的几个月里曾做过类似的调查分析，在他们看来，这种影响更多表现为人与人之间的矛盾——一是上下级间的矛盾，二是同代人之间的矛盾。

　　社会人类学家费孝通先生曾说，中国人的集体主义和日韩等国不同。集体主义分为横向与纵向两种，横向集体为中国人所独有，即注重圈子与关系文化，而非单纯的集体主义；纵向则为美日韩等国家为代表，是围绕一个目标共同展开合作。

　　所以集体有两个含义， 一是大集体，二是指小圈子，前者是为了共同目标而合作，后者则更多关注的是人与人的关系、情感。中国人更在乎人与人的关系，组织里的员工更习惯把自己和别人定义为某个圈子里的人。新人见面，也要凭感觉、谈吐和行为来判断此人是不是“自己人”，在这方面中国员工与国外员工有很大差别。

　　因此，邱静认为团队合作在中国并不存在代际之分，“不仅‘8 0后’、‘90后’之间很难形成合作，即使‘70后’、‘6 0后’、和‘5 0后’也是如此。”

　　是时候开始着手变革了

　　今天的老板、管理者可能觉得自己有时像保姆，而在“80后”、“90后”们看来，公司领导根本不了解他们的想法，他们确实需要和年轻人更多的相处，投入更多的时间和年轻在一起，这样才有助于鼓舞士气，提升创新能力，增加团队协作。

　　对于管理者来说， 无论多么反感年轻的“80后”、“90后”，但是都必须面对这样的问题——你无法改变时代造就的这一代人，就必须改变自己的态度。从另一个层面看，企业也需要在这场代际变迁中做好多元化变革。

　　邱静说， 以前工作单位是个人的整个世界，而现在逐渐成为员工以劳动交换收入的对象，即以前人们是“Total membership”，而现在是“Partial membership”。这也是伴随着中国“单位”这一概念的逐渐淡化，企业——员工关系的变迁而发生的观念改变。IBM很早以前就意识到多元化时代的到来，为此他们专门成立了“多元化工作小组”，小组成员来自不同年代、不同背景、不同岗位的员工。在IBM大中华区人力资本管理总监白艳看来，每个不同年代的人成长的文化背景不同、家庭教育不同，这些背景形成了自身特点，又把这些特点带到了团队中。如果管理者忽视了这些差异化和特点，就不能很好地管理团队。

　　“所以IBM的多元化是希望能更好地了解员工，为他们营造一个良好的工作氛围，让他们在这个大环境下自由发挥。”

　　在多元化管理变革中，I BM的组织架构、文化其实并没有变，原有架构可以容纳不同年代的人，只是在管理的方式与方法上进行调整，例如培训，原来IBM侧重于在教室里进行面对面的培训，而现在他们将这一方式转移到线上互联网进行，用新生代员工所熟悉、喜欢的方式进行培训。再比如原来管理人员是自我学习与成长，现在开始建立导师制、教练制。按照白艳的理解，很多时候新生代员工不认为上司能给自己建议，他们更期待从其他渠道获得。

　　邱静认为，现在企业里的“80后”不太可能冲击到企业现有的制度与文化，他们最多会对上级管理方式、对公司制度怀有抱怨之心，而这些影响可能更多表现在人际关系与协作沟通层面，不可能对整个组织构成威胁。

　　“我倒觉是得‘90后’的出现有可能会改变企业的管理现状，他们比”80后“的思想更活跃、更加自我。所以企业管理者要有变革的前瞻性，至少从现在开始应该着手改变公司的一些体系与制度，以增强组织的弹性。”邱静说。

　　PS：对“80后”、“90后”新生代员工的管理已经成为令企业倍感困扰的话题。究其原因，“50后”、“60后”管理层的“英雄式领导”和新生代的个体化倾向之间的巨大差异导致在管理体制、领导行为等方方面面都存在矛盾。要更好的管理新一代员工，管理者们需要调整传统的管理和领导方式，管理制度不要带有太强的领导者个人色彩，也要避免英雄式、权威式领导风格，多采用参与式的、授权式的领导风格。 

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