2010年7月，从福特功成身退的金牌经理人程美玮再度出山，加盟西门子。

　　“西门子是个令人骄傲和自豪的公司。”他反复将这种感受告诉西门子（中国）的43，000名员工，鼓励他们为美好的前程而努力。在自己的工作清单中，他列出了三项至关重要的任务：培养本地人才，打造品牌，促进业务增长。在他看来，西门子必须加速本地化的深度和力度，培育并不断提升本地化的生产能力和运营能力，只有如此，才能在全球激烈的竞争中分享到中国经济高速增长的成就。

　　本地化已经带给西门子令人瞩目的成就。2009年，西门子（中国）的销售收入达到52亿欧元，新订单总额55亿欧元，旗下的能源、医疗、工业业务根植于中国市场生产和销售，凭借可靠的产品质量和服务赢得声誉。不仅如此，在程美玮领导下，更多的中国经理人将参与西门子全球化的运营管理，更多源自中国客户的本地化需求将在中国实现研发，更多来自中国的解决方案、新产品将贡献全球其他市场。这有望“让中国成为西门子全球性的研发中心”，程美玮对此目标充满期待。

　　在接受本刊编辑王亦丁采访时，程美玮详细描述了西门子（中国）公司如何加速推进人才本地化的进程。它正在利用各种培训、全球化的轮岗计划、领导力的锻练等加速建立本地高层人才体系。在此过程中，西门子（中国）正朝着加速本地化的方向前进，克服大企业病，增加决策的灵活性，提升行动的效率，并在保护知识产权和投资本地研发的相互作用下，实施本地化的创新行动。

　　在过去37年的职业生涯中，程美玮曾领导三家美国巨无霸公司——AT&T、通用电气、福特——在中国市场开疆辟土。16年的中国经历，见证了跨国公司在中国推进本地化的历史进程。加入德国巨擘西门子，为其退休后的职业生涯揭开了新的篇章。在注重流程、刻板甚至固执的德国人眼中，作为华裔的程美玮将为这家已经在中国运营了138年的德国公司打上深刻的中国烙印，而这将决定西门子未来在全球市场的竞争力。

　　《财富》（中文版）问：为什么再度出山？

　　程美玮答：（笑）我自己还在想：这是为什么？其中，重要的原因是，西门子在全球享有极高的声誉、拥有优秀的产品和创新的解决方案；在中国，西门子是最大的外商投资企业之一。当我还在AT&T和通用电气工作时，就知道西门子是令对手尊敬的公司。当有机会成为这个优秀公司的一员，我欣然接受。在这个职位上，我将学到更多的东西，与员工一起努力缔造西门子未来发展的新蓝图。过去几个月间，我同西门子高层的会面，我们彼此了解商业运作的认识和处理问题的方式。同时，这些会面也让我更加清楚地了解了未来西门子业务的发展方向和公司远景。

　　问：您带给西门子的价值是什么？

　　答：过去供职三大公司的经验，是对西门子有重要价值的。其次，我是华人，更本地化的领导者领导西门子中国业务的发展，意味着西门子将加速其本地化的进程。当然，这对于我也是挑战。小公司很好沟通，而对于西门子（中国）的43，000名员工来说，如何让员工尽快了解我的管理风格、目标和要求，是近期重要的任务。比如，（我将）利用互联网、电子邮件等新的技术手段与员工保持联系，也希望听到他们的想法和意见。

　　问：您为自己定了哪些目标？

　　答：外资公司通常将中国视为世界工厂，有廉价的劳动力和成熟的产业链。但是，伴随产业的升级，市场的成熟，中国还能够为跨国公司提供更多的资源，比如强大的人才储备。我希望能够在中国更深入参与全球竞争的同时，发展本地人才，让中国成为全球性的研发中心。这将是未来相当长一段时间内值得花时间和精力去做的事情。

　　我经常讲，中国的人才，看上去就像是外观上未经打磨的“石头”，但实际上石头的中间是闪闪发光的“钻石”。我们需要用正确的工具，将外面的石头打掉，然后精心打磨，将其雕琢成“钻石”。换言之，我们要培养中国的发明家和创造者，对中国社会的发展贡献一份心力。

　　问：加速人才的本地化，您有什么举措？

　　答：加速人才本地化，是西门子对中国市场的承诺。除我之外，我们内部已经任命了另外两个中国人分别担任医疗和能源领域业务的中国区总裁，10月1日即将履新。过去，西门子中国三大业务领域（工业、能源、医疗）全部都是由德国人担任总裁。新的任命表明了西门子加速本地化进程的决心，也告诉其他中国员工：西门子没有天花板，我希望有能力出色的员工未来能够取代我的位置。此外，我们正在计划，让经验丰富、能力出众的中国员工去德国、美国等海外市场，到不同的部门轮岗学习，了解当地的文化，积累全球化运营的经验，然后回到中国担当重任。

　　问：培养员工需要付出成本，比如中国业务人才可能会一时空缺，您做好准备了吗？

　　答：的确，培养员工不是短期行为，但总要付诸行动。一旦开始，就必须全力加速。要想成为跨国公司的全球领导人，必须在全球层面积累丰富的人脉。中国的员工到其他国家工作，可以同那里的同事建立联系，赢得信任。这样，当他们回到中国推动业务时，更容易从全球其他市场或者总部获得支持。

　　当然，如果将员工送到德国培养，中国业务可能需要找到替代者。这是一项层层推进的工作，需要公司有充足的人才储备和完善的人才培养体系。事实上，这对于接替者而言，也是难得的培训机会，让他们有机会发挥潜力。我认为，并非只有资历深厚、经验丰富的人才有机会，年轻人只要有能力，也一定有机会。

　　问：通用电气是培训领导人的摇篮，您在那里有哪些收获？

　　答：首先，不拘一格用人才，并非拥有多年经验才可能承担责任，所有的员工都有机会发挥才能。其次，作为管理者，一定要给员工发挥能力的“工具”。西门子为员工提供许多培训机会，让他们明白不同职位的人所应承担的责任和领导团队的方法。经过培训的员工，视野会更开阔，会从更高的角度看待并解决问题。

　　问：对中国的经理人，您有哪些建议？

　　答：过去37年的职业生涯中，让我积累了许多教科书中没有的经验：如何鼓励员工，如何做领导，如何带领团队、说服伙伴。通过西门子的各类培训课程，希望将我的经验与经理人分享。此外，我建议经理人利用各种机会学习知识，从别人身上汲取营养，在工作中学以致用。

　　问：让中国成为全球性的研发中心，您的规划是什么？

　　答：目前，西门子在华应用的很多技术产品来自德国或者其他市场，但是，中国市场的需求正越来越多样化。同时，中国的工程师更理解中国客户的需求，需要加强中国的本地研发和创新，比如进行功能性的应用开发。也许产品不需要像欧洲或者美国市场的产品那么复杂，但功能和价格更适应中国市场，满足大量中国消费者的需求。同时，也可将这些产品出口，满足其他市场的需要。换言之，利用中国的竞争力发展西门子中国的业务，对西门子全球增长作出贡献。

　　问：如何消除总部对于知识产权的担心？

　　答：知识产权是企业的生命，保护知识产权是我们的责任。如果有破坏知识产权的行为，我们当然会采取法律手段。事实上，在中国，无论是政府、企业还是公众，保护知识产权的意识都在提高。对西门子而言，我们可以将更多的产品和技术引入中国，在中国进行技术开发、产品规划，这既保护了西门子的知识产权，又帮助中国引进技术，满足客户的需求。

　　问：如何在总部的期望值与中国业务的发展中取得平衡？您的沟通技巧是什么？

　　答：总部对中国市场有很高的期望。如果中国业务很难达到期望值，我们中国的管理层需要同总部阐释清楚中国业务面临的挑战、赢得时间并获得支持。领导人不仅需要具备同总部沟通的能力，也需要与员工、合作伙伴进行沟通，让对方明白自己努力的方向和需要的支持。另外，沟通时不要一味地固执己见。每个人的经验和背景不同，经常需要站在别人的角度或者立场来看待问题，互惠互利的做法有助于解决问题。

　　一个地区业绩当然会有起有落，但关键是西门子对发展中国市场的信心不变。我们更愿意着眼于未来，提供中国社会发展所需的技术和产品，而不是在中国谋求短期的业绩。此外，不管是跨国公司或者是本地企业，公平竞争都是重要的原则。公司要更灵活，机会之门时大时小，需要公司对机会的反应更迅速。

　　问：如何实现西门子从成功向卓越的跨越？不可否认，官僚作风和行动缓慢是大企业的通病？

　　答：去年，西门子在中国市场实现销售收入52亿欧元。我们将继续保持增长势头。信心在于西门子拥有的工业、能源、医疗相关领域的产品和技术能够应对未来城市化、全球化及气候变化带来的挑战。此外，中国经济高速增长，政府也在加大基础设施领域的投资，西门子具备竞争力，能赢得机会。

　　西门子的高层已经认识到公司存在的“大企业病”，并且努力摈弃一些“官僚”的做法，保持更多的灵活性和弹性。如果一个公司已经意识到自己存在的问题，就有可能采取措施改变目前的局面。西门子需要更多了解中国市场的需求，找到适合中国业务发展的人才并向其提供培训，而我将努力搭建起联系总部与中国市场的纽带。

　　在西门子的所见所闻

　　5月初，我来到德国，参观了西门子的生产基地，拜访了公司管理层。我越深入了解这家拥有160多年历史的公司，就越发感到自豪和震撼——虽然我供职的公司都拥有百年历史，但是，这家公司对于人类历史发展的贡献如此巨大，更令人感动。它拥有辉煌的历史，创始人维尔纳。冯。西门子赋予这家公司勇于探索的创新精神。世界上第一台指南针式电报机、穿越大西洋的地下电缆、电动汽车和电动火车等，均诞生于此。当你步入总部展厅的二楼时，更为其灿烂的未来感到鼓舞，西门子的产品解决方案正在解决人类现代社会所面临的挑战，譬如城市化带来的交通拥堵、空气的污染、全球化带来的运输及生产效率提高的困难，还有关系到每个人、每个家庭的老龄化挑战。

　　很多公司都有雄心勃勃地打造绿色公司的梦想，但在西门子，这一切正在成为扎实的行动。西门子（全球）与节能、绿色、环保相关的业务组合，约占西门子总营收的1/3.更加绿色的西门子，将带给全世界不同凡响的未来。 

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