在业务团队的员工招聘工作中，若是一般性的纯业务人员，招聘和使用难度不会太大。不过，若是要在内部提拔或是外部招聘业务团队的管理人员（以下简称业务主管），这复杂性可就大了多，不是招不到人，而是这类管理人员到岗后，很难胜任，往往时间不长，要么自己辞职走人，要么被下属集体轰走。

为什么会这样，原因也简单，就是业务人员不服这位新主管，无论是这位新主管是内部提拔出来的，还是外部空降进来的，都很难在短时间征服这群业务人员，甚至引发业务人员的抵触和对立情绪。这一来是业务主管自身的问题，例如业务能力，管理能力和个人魅力等方面存在些问题，或者业务主管自身的表现欲过强，很难让业务人员佩服和认可，再有就是业务人员的问题了，原因可分为以下几种：

1. 国人骨头里对管理和制度是一直有本能的抵触情绪，抵触领导和管理甚至是习惯性的，也不为什么，就不喜欢被管理。

2. 再有就是利益的问题了，一般来说，业务主管也是要承担一定的业绩指标，或是要承担业绩和工作任务的分配，这难免会打破原有的利益平衡，引起部分业务人员的不满。

3. 业务主管的收益往往来自整个下属团队的总体业绩产出，这难免让部分业务人员产生一种“是我们大家在养着这个主管”的感觉。

4. 还有一些员工为了向老板表忠心，故意不服从新主管的管理，有什么事情非得要找老板来直接汇报。

这些原因导致了业务主管在上任初始就要面对种种管理问题，当问题和压力过大时，新任主管要么向下属妥协，要么高压管理，要么就是一走了之。这问题的背后还有问题，人事管理问题的根子，往往处在老板身上，这业务主管位子做不稳，和老板的招聘和用人思路必然是有关系的，老板们在考虑业务主管的人选时，往往是把注意力集中在业务功底是否扎实，对自己的忠诚度如何，历史业绩如何，管理能力和经验等这几个主要指标，招聘来源一般是在内部业务人员群体中选拔，或是在外部进行直接招聘，这看起来似乎没问题，其实，问题往往就掩盖在看似正常的表像之下。且看以下几点分析：

1.老板按照业务能力来选择业务主管，表面上似乎是择优录取，谁有能力谁上。但是，在业务能力这个问题上，作为业务人员，谁会认为自己的业务能力低呢？同时，招聘这个所谓的高手进来，某种意义上就是对现有业务人员的不满和否定，其他业务人员自然不服气了。

2.就是老板希望这业务主管有管理经验，能把手下这群业务人员管好，但是，在经销商公司中，老板不可能真正意义上放权的，无论再怎么公开宣布，今后业务工作由某某某经理全权负责，但是，老板多多少少还是会插手业务管理工作，这就逼着业务人员还是把老板当成是真正的管理者，自然轻视这所谓的业务主管。

3.有些老板想当然的认为，这业绩做的好，自然就能带领大家都把业绩做起来，也就是能业务人员管理好，其实，这业务能力和管理能力完全是两回事，业务高手不见得是管理高手，管理高手也不见得是业务高手。

4.这业务主管究竟是做什么的，在常规的定义中，是管理并带领整个业务团队，以完成业绩为目标，做好业务规划和具体管理工作，当然，这业务主管自己还得有良好的业务能力功底，自己还得负责一部分客户，也要承担一部分的业绩指标。但在实际情况中，这样完美的主管很难找到，要么是业务高手，但管理能力较差，要么是有一定团队管理能力，但业务能力很是一般，这就需要老板来做一个抉择，这业务主管的价值，究竟是在管理并带领好整个团队上，还是强调其自身的业务能力，也许每个老板都有自己的选择，但笔者认为，作为业务主管，自己一个人的业务能力是次要的（过于标榜业务主管的业务能力有可能会导致其他业务人员的反感），关键是能否带领好这个团队，整合团队的力量创造更大的价值才是核心所在。

基于以上几点，在业务主管的人选问题上，我们完全可以跳出传统思维，不一定非要在业务人员群体里按照业务能力来选择业务主管，不一定非要在内部提拔，甚至跳出业务人员这个圈子，完全选个外行进来当业务主管，笔者曾招聘过退休老人担任业务主管工作，虽然这退休老人几乎没有什么业务能力，也是完全个外行，但实际收效良好，在此把方法和原因分析撰出，以供同行参考：

招聘退休老人当业务主管最直接的好处就是容易招聘，人事成本低，退休老人到处都是，但现在六十来岁的年纪，无论是体力还是精力还相当不错，退下来也闲不住，家务事没多少，孙子不要自己带，外出旅游毕竟也就那么一年一两次，孩子们又很忙，沟通又很少，大把的空闲时间，却只有自己闷在家里，精神空虚，着实让很多老人很是憋闷，尤其是刚退休的老人，还没从工作状态调整过来，更加的难受。这些退休老人的憋闷和难受，表面上看是闲的，但从内心深处来说，就是感觉到个人价值的丧失，这个社会不再需要你，或者被社会淘汰，自己只能非常无聊的消磨着漫长的晚年时光。由此，很多退休老人希望有份新工作，这个时候，收入不是最重要的，能消磨时间，能有人交流，能找到自己的工作状态，乃至是证明自己的社会价值，才是主要的。

那为什么要这些退休老人做业务主管，是出于以下几点考虑：

1. 退休老人是完全的外行，这也避免了业务人员挑战业务主管的业务能力，也就是少了一个纠纷点和摩擦点。

2. 对业务工作，老人是外行，但对于沟通与人际相处，那这些老人可谓是专家级了，毕竟有着几十年的人际交往经验，察言观色，说话分寸这方面自是没什么问题，年轻的业务主管有时候引起下属的抵触，很大一部分原因出在缺乏足够老练的说话艺术和人际相处技术。以这些退休老人的人事经验，对付这几个年轻人还是绰绰有余的。

3. 作为主管，其自身的业务能力不主要，重要的带领好这个团队，而带团队，核心不是什么所谓权利和管理技术，真正依靠的是协调能力，也就是平衡能力，协调和平衡，这几个字说出来简单，但没个几十年的工作经验，谁能真正掌握其中的奥妙所在？这指标划分和工作任务的分解和分配，是非常容易引起矛盾纠纷的方面，也是非常体现主管协调能力的重点所在。

4. 国人的骨头是不服人的，尤其是年纪和自己相仿的所谓主管，但主管若是换成一个六七十岁的退休老人呢，怕是总要老人几分面子的吧，再说了，这些退休老人由于不懂业务，自然不会在业务工作指手画脚，更多是集中在协调和沟通方面的工作，再有就是做好内部服务的工作，对于一位帮助自己协调工作，并对自己提供服务的老人，年轻的业务人员还会坚持他的抵触情绪吗？

5. 人无利，不起早，主管和业务人员之间的纠纷，有部分是因为利益分配引起的，而退休老人来工作的主要目的可不是为了钱，主管自己钱心不重，没有贪欲，不会始终考虑如何才能让自己的利益最大化，自然也不会去想如何侵占下属的利益，回避掉利益争夺这个问题，这就又减少了一个管理障碍。

6. 传统的直线管理（老板对员工）越来越多的被证明效率很低，真正符合国人特性的三角形管理（老板，员工，员工父母）越来越显示其适用性和有效性，那么，退休老人作为业务人员的主管，在与员工父母沟通这个方面，怕是比老板出马更加有效吧。

7. 年轻人想法多，退路也多，遇到困难时容易退缩或是转移责任，总而言之就是缺乏工作责任心，但退休老人可不是这样，老人的想法要简单很多，再说没那么多退路（毕竟老人再找份工作很不容易），非常珍惜眼前这份工作，经济压力又比较小，人在心里没那么想法，心情没那么浮燥的时候，反而能静下心来做事情，工作责任心自然也会提升很多，看着老人做事的工作状态和责任心，对年轻员工也是一种正面的促进作用。

最后一点，虽然老人刚进来的是外行，但别小看了老人的学习劲头，相关的市场情况，产品知识，规章制度等等，老人们专心致志的学习起来也是很快的，两三个月之后，在产品专业和市场情况方面并不逊色年轻人。

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