物流配送系统的底气 把问题一项一项剥开来分析，似乎多数情况都不利于苏宁易购，难道注定苏宁的B2C战略要折戟沉沙？ 但业界并不这么认为。库巴网副总裁彭亮就表示：“苏宁易购的优势体现在供应链、信息化系统等方面。”李斌颇为自豪地表示：“不是说明天你有钱就立刻能把供应链完善起来，就能把人才梯队建起来，就能把信息流建起来，所以从这方面来说他们还无法跟我们去竞争。” 供应链管理、仓储信息系统、物流配送网络等等，任何一个拿出来都要令纯电商矮几分。从某种意义上说，B2C竞争到最后就是物流配送的竞争，而这正是苏宁的强项所在。 当然，外界也不乏质疑苏宁线上、线下销售冲突及物流整合的问题。在张近东看来，这个问题并没有外界想象那么严重，其在做战略规划时就已经把相关问题考虑进去了。从苏宁电器今年6月发布的55亿元的募集资金使用规划来看，其已经将苏宁线上、线下的物流协调问题进行了综合设计。 图二是苏宁的物流配送示意图，苏宁根据其线上线下设立了两套物流系统，分别由两个物流管理中心控制—大件商品物流管理中心、小件商品物流管理中心。其中大件商品物流系统由线上、线下共享，而小件商品物流系统则由苏宁易购独立支配。 在由苏宁易购独立控制的小件商品物流管理中心，将在全国设立8～10个全自动化的配送中心，分布于南京、北京、上海、广州、成都、沈阳、武汉、西安等8个城市。8个自动化的配送中心再依托实体门店腾出部分空间设立配送点。李斌说道：“我扩建配送点比谁都快，可以在一夜之间将一千多家门店扩建成配送点。”从配送点到消费者的“最后一公里”，由苏宁易购自己组建配送队伍。“目前小件配送人员全国大约是2000多人，接下来还要大量增加，一方面通过招募一方面通过内部调配。” 而由线上线下共享的大件物流配送部分，无论是货源供应、货物仓储还是物流配送，皆不设立优先级，也就是说线上、线下是平等的。李斌说道：“线上、线下都有的产品方面，我们的采购、仓储是共享的，产品的分配也不会由人工去干预，由系统自动分配。比如到今天下午4点钟，易购卖了1万台，库存也只有1万台，那所有货都是易购卖了。按照系统的设计，谁先卖谁先取。目前线上、线下产品的重叠度相对还是比较高，但是随着品牌商的介入以及我们对线上消费者需求的把握更加准确以后，产品的差异化会逐渐错开。” 跟据苏宁后台系统设置，大件家电物流管理中心将同时接收线上B2C与线下实体店的订单数据，并且统一按照时间先后向配送中心发出送货指令。在共享的大家电仓储这块，苏宁在全国设立60个区域配送中心，实现大件电器由配送中心直接运送至消费者家门口。 在目前电商普遍在追求物流速度的背景下，苏宁易购物流负责人乔勇提出了一个更高层次的物流理念：“其实越来越多的网购族，慢慢对网购开始适应，他们也从最开始的追求物流及时性，转向物流准时性。”也就是说，并不是每个消费者都追求送货的速度，电商物流配送的最高层次是，“在指定的时间送到消费者指定的地点”。 而对于线上线下可能产生的价格冲突问题，李斌解释道：“我们不担心，即使对线下有影响，也不是苏宁易购对线下的影响，而是整个B2C市场对线下的影响，消费者如果离开线下，即使不到苏宁易购也可能到其他B2C去购买。所以苏宁易购完全不考虑对线下的影响，这个问题整个苏宁集团是非常明确的。” 这样一整套无缝对接的线上线下供应链及物流配送系统，由于整个苏宁的体量，其规模优势及网络覆盖密度，使得其他电商短期内难以超越。这也正是苏宁易购进军B2C的底气所在。 李斌总结道：“B2C市场一定要实现从投资性驱动向经营性驱动转型，但是在B2C行业我们看到好像没有人在谈盈利，都在说做规模、占市场，除了烧钱还是烧钱。像京东商城说去年做了103亿净亏10个亿，好像这是很光荣的事情，我真是觉得很奇怪，这样的企业再下去怎么办？所以像苏宁这一类的有零售基因血统的企业进入电子商务行业，一定会促进这个行业的良性循环。” IBM电商咨询顾问段新乙认为：“电子商务的核心是商务，京东、当当等纯电子商务企业，对于商务的理解深度是远不及传统企业的，这就给了传统企业介入电子商务很大的机会。” 以美国作为标杆来衡量，目前美国前十大B2C网站中，除了排名第一的亚马逊是纯电商以外，其余的皆为传统企业。所以，未来中国的B2C格局中，理应有传统企业的一席之地。 苏宁易购的未来究竟会怎样？“悬念”，或许是对其最恰当的定义。

上一篇 : 叶檀：纸币泡沫推升金价             下一篇 : 巴氏灭菌机 巴氏杀菌机如何杀菌？巴士灭菌