公司要进行改革，这期间必定会损害一部分人的利益。改革得到了很大的阻力。令管理者很头疼的是，在特别需要管理者来做支撑的时候，却没有人出头，大家都不愿意得罪人。无奈之下，集团领导给管理者说：“你找一个胆子大的人，哪怕年纪大，想提前退休也无所谓。我们给高薪，聘请他过来，就做这些得罪人的事。等到局面稳定了，把这些人都撤下去之后，再找年轻人顶上来。”

这样的谈话很明确的能看出来集团领导着急了。没想出更好地办法，希望一些想进步更快的人参与到这样的讨论，来担当这样的责任。可是现实情况呢？底下没有人来担当，还要为自己的担当找一些特别好听的借口：这领导怎么这么居心叵测啊？使这么损的招啊？……

其实作为管理者来说，也存在着很多的矛盾：

1.既想驾驭更复杂的局面，既想有更大地为组织创造财富的机会，但又怕这怕那。作为管理者来说，先决条件就是：经验丰富，想象能力的都不会少，这样才能成为管理者。有了一定的经验和方法之后，领导者的内心特别想和他的直接领导有更深的接触和彼此的信任，而当这个信任到了的时候，管理者往往不认识，甚至拒绝。甚至说，当你的更大的领导借助你来推进某种新制度，开启某种新局面。这时候你觉得自己被当枪使，被利用，自己有委屈，而辜负了领导的一片信任。

2.特别希望和领导有深层次的互动，深层次的信任，反过来又怕承担一点责任。

3.管理者特别希望下属给自己更多地支持，有几句话没说清楚或者没说到位的，下属还能把这些事做出来，但另一方面，下属进步特别快的时候，上级又往往有一些酸味；管理者觉得下属不好使，办不好事，但是当下属突然说离职，不干了的时候，又“马爪儿”，又开始说：你怎么辜负我……

4.总是在下属出错的时候拿自己当参照物，让下属去比。管理者希望下属按照自己的想法去做，希望给别人做示范，但他的示范往往不是在下属做的好的方面去做，而往往是在下属做不好的地方去做。这时管理者给自己的理由是：下属做的好的地方还做什么示范啊？做不好的地方才要做示范呢。这样的情况表面上看好像是要让下属在那个环节上快速改进。但是长此以往，造成的是拿自己的优点和下属的缺点进行PK.

5.不太会和下属演AB角。表现形式是：总是有这样的倾向：要么齐步走；要么就倚重自己所为的亲信去做事。其实这两种都不是很好。如果尝试着，不断地释放一些积极地信息，不管是不是自己的亲信，谁做好了就鼓励谁，提拔谁。之后借助这样的“活水”，骨干往前走进步，普通员工往前走几步，之后带动着这样的团队，往前走。不追求齐步走，这样的平衡，这组矛盾往往多数的管理者把握不好。

6.管理者评价人，评价事，评价格局。他们都希望，但往往做的时候，就变成了因人废言，或者因言废人。因人废言：这人还没做好，这人还没得到领导的信任，这人说的话领导就不听，觉得这人不好用。因言废人：因为某人说了一句错话或做了一件错事，就把这个人否定了，就不在信任这个人，或降低了信任度。这两种都不对，要在一个大的范围中，大的过程中，去看人和人的互动，而不是把这种对人的评价只是针对在一人身上。

提问：

1.在日常工作中，作为管理者的你，能看到自己或者旁人的这些矛盾中的负向吗？如果你看到了，你愿不愿相信他一定相对应的有积极的东西呢？

2.如果你看不到积极地，只看到消极的，你还能对这个人有积极地影响吗？除了早日盼望分道扬镳还会有更多积极地联想吗？如果没有积极地联想，那么双方相互影响或者共事又能有多少创造新的东西出来呢？

3.在日常工作中，结合每一次的沟通，甚至是每一次的误解，矛盾，冲突，想不想让自己有积极地联想，想不想让自己积极地联想成为一种习惯呢？

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