2010年7月，美世全球并购咨询团队发布了其最新调查报告。该调查针对风险管理和人力资源问题对企业成功收购的影响，调查对象为在过去的三年间进行过跨国交易的亚洲企业和亚洲私募股权公司的155名资深高管。调查结果显示的一大问题，就是跨国并购中人力资源问题的凸显。

　　亚洲的跨国并购企业普遍了解人力资源相关问题的重要性。超过80%的被调查者认为：无形资产（人力资源、品牌、专利等）及文化差异，是交易过程中需要重要考虑的问题。66%的被调查者认为：在评估交易成果时，应当考虑人力资源相关要素。

　　参与调查的企业大多数都实施了关键性人力资源计划，例如：员工保留计划。而超过70%的被调查者称：在交易后阶段，其保留计划成功地保留住了关键员工。

　　对于进行跨国并购的亚洲收购企业，薪酬是一个最为普遍且最富挑战性的问题。即便在亚洲内部，薪酬也是一个复杂的问题。例如：韩国普遍采用基于工龄的薪酬制度。在日本，某些企业严格控制最高薪及最低薪员工之间的比例。在中国，政府针对所有国有企业都规定了薪酬限额。

　　交易前阶段应考虑文化差异。多数被调查者（84%）称：他们在发布任何交易通告之前都曾考虑过不同国家和企业之间的文化差异影响。

　　此外，许多企业都对跨国并购可能产生的人力资源相关风险保持警惕。如果在签署交易合约之前没有对此进行合理的调查研究，那么被并购企业的隐藏成本——例如：退休金计划和资产负债——将会像文化问题一样轻易使一项交易陷入困境。为此，大约55%的被调查者把与人力资源有关的财务风险，看作是他们在尽职调查过程中认真考察的关键性领域之一。

　　在被调查的亚洲企业中，仅有40%认为其最近的跨国交易非常成功或者完全成功。当被问到他们该如何改变做法以促进未来跨国并购交易的成功时，他们的回答大多围绕着以下几个主要方面：

　　●在未来所有交易中聘用外部咨询公司，对人力资源和风险管理团队提供支持；

　　●激励人力资源和风险管理团队按时完成各自工作任务；

　　●鼓励人力资源团队重视员工保留和沟通问题；

　　●制定一套适当的战略，使两个团队能够在未来的交易流程、运营、员工及其与当地市场的整合过程中互相受益。

　　“企业要生存和发展，人才就势必面临淘汰和更新换代，包括我自己。”

　　李书福：不适应，就会被淘汰！

　　本刊独家对话吉利控股董事局主席、沃尔沃董事长李书福

　　“有些问题，你们都记下来，可以节约时间，下次直接发答案就行了。”采访之前，李书福特意叮嘱陪同的新闻总监杨学良。

　　虽然依然是简单黑西裤白衬衣，但是这位土生土长的民营企业家，与四年前面对《中外管理》的问题还有些局促的那个李书福相比，确实已经越来越有国际化的“范儿”了。

　　也许与四年前惟一相同的，就是他依然坚持开自己生产的吉利车——当然，也许将来会换成沃尔沃，不用说理由。

　　谈起收购沃尔沃，李书福对于“困境”的观点不屑一顾：“第一，沃尔沃根本不在困境中；第二，根本不需要扭亏为盈，因为本身沃尔沃就是盈利的，我们稍微去引导一下就行了，把管理层的积极性调动起来，一切都会好起来。”

　　究竟是什么，给了李书福如此的信心与底气？

　　吉利没有整合压力

　　《中外管理》：吉利顺利地将沃尔沃收归旗下，但新的问题同时被提出：在未来的整合程中，是否会出现水土不服？吉利如何驾驭这样一家有着悠久历史的欧洲公司？

　　李书福：并购之后，可能会有一些关于企业未来的非议，沃尔沃新董事会的成立，可以解决一些问题、提一些建议，毕竟我们的副董事长、董事和CEO都有着丰富的汽车行业的经验，我想这个还是要通过沟通和交流来解决。

　　但是吉利和沃尔沃的生产与管理并不会出现水土不服。因为沃尔沃还是在瑞典、比利时和全世界，没有发生任何改变，我们没有把它搬迁到中国来。这也就意味着，沃尔沃还是原来的企业，只不过我们为他们带来了希望。

　　《中外管理》：工会问题对于中国企业海外并购是一个很痛苦的话题，但在“吉沃恋”中，我们却惊讶地看到工会非常欢迎吉利的到来，为什么？

　　李书福：很多中国企业并购之前评估风险的时候，会把工会作为潜在风险之一，这完全是一种文化理念和核心价值观的差异。中国企业走出去，必须从内心接受对方这种民族的东西，倾听来自基层的声音。工会代表的工人，他们需要的是什么？仅仅是工作，这种最基本的需求一定要把握住。只要与之进行充分的沟通和交流，告诉他们企业的未来愿景、将要达到什么样的高度，就完全会得到他们的支持。吉利收购沃尔沃，是2010年3月28日签约，工会首先站出来表示支持，这在全世界的并购中都不多见。

　　所以工会绝对不是敌人，更不是成本负担。可能沟通过程中要付出一些，但在这时节约成本不重要，关键是并购完成以后的运营。只有取得大家的支持，才有可能将企业运营好。

　　解密“奢华”董事会

　　《中外管理》：新的沃尔沃有一个非常豪华的董事会构成，为什么会有这种安排？

　　李书福：新沃尔沃的董事会成员，几乎全部都是全世界汽车行业中最顶级的CEO、董事长。而我们全球物色CEO的过程，也耗费了大量的时间和精力。以现在的CEO来讲，他以前是大众北美的CEO，背景非常适合执掌沃尔沃：第一他是德国人，是大众集团最高决策层成员之一；第二了解汽车行业，也曾经出任过三菱欧洲的CEO；他夫人来自巴西，在瑞典工作过很长时间，而他本人也在中国市场有过不错的成就，对全球汽车市场了如指掌。

　　之所以有这种考虑，是因为一个最核心的问题：这个世界正在朝着一个高度全球化的方向发展。而首先进入高度全球化就是商业的高度全球化，投资贸易的自由化、经济的一体化。这是一个前提和方向。所以选择一个国际化的董事会，对于重新振兴沃尔沃会很有帮助。

　　《中外管理》：吉利为什么能吸引如此多的优秀人才加盟？这些人如何能拧成一股绳、劲往一处使？

　　李书福：互相尊重和充分沟通，是关键的环节。

　　吉利有自己的商业计划。一方面巩固和加强沃尔沃在欧洲和美国的发达国家的市场地位。同时又要开拓与发展包括中国在内的新兴国家市场，这是一个基本的市场策略。但是在并购时，必须要尊重沃尔沃的核心价值理念和已经形成的优秀的商业文明和企业文化。

　　沃尔沃是一个伟大的公司。吉利和福特的交易谈判持续了两三年的时间，整个企业却能够巍然不动、非常健康地在运行，从开始谈判到最后交割、合同的签订，整个过程非常平稳，这就是需要我们学习和尊敬的地方。

　　同时对于沃尔沃的经营管理层，吉利与之进行了反复的沟通交流。他们提了大量的问题，需要让他们认为吉利有能力把沃尔沃带向更加光辉的未来。所以在这样一个大的历史背景下，吉利和沃尔沃的并购，前提吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。虽然是100%收购，但从管理上分得非常清楚。吉利和沃尔沃是兄弟关系。大家相互学习，相互支持共同进步。要让它完全独立、自由的发展，而不是受制于吉利。这样一来，所有的人都会对沃尔沃的未来充满信心。

　　拒绝狼性文化

　　《中外管理》：您这次并购被认为是国内到现在民营企业最成功的一次海外并购，并购前的人才积累功不可没，您对现在吉利整体人才状况满意吗？

　　李书福：肯定是不完美的，所以吉利一直强调要滚动地发展，在不同的历史阶段需要不同的人才、吸引不同的人才。这需要一套机制来保证，进行凝聚、吸引、淘汰。

　　吉利的这种机制正在建设之中，我们吸引来优秀的高级管理者，他们是一棵棵大树，在企业扎根之后，就形成了一个足够的“气场”。我们再在其中种下去许多小树——就是吉利自己培养的基层员工，等到小树长成之时，吉利的人才森林也就初具规模了。

　　当然也并不是每一棵大树都能在企业扎根、生长，我们不能保证每一个人都能在吉利发挥自身的价值，但我们会想办法让大多数人尽可能的实现自我价值。但是企业毕竟是企业，企业要生存和发展，人才就势必面临淘汰和更新换代。包括我自己，如果不适应同样会被淘汰。这种制度，也是保证企业的人才建设能够适应企业发展的关键。

　　《中外管理》：这种适者生存的方式是企业的“狼性文化”吗？

　　李书福：吉利的核心价值理念是快乐。我们将自己的文化总结为：“人性化人事管理，军事化高效执行”。这其中首先要人性化，而绝不是狼性文化。对于成熟的企业而言，一定是要能为社会、为客户、为员工创造快乐的，这一点与狼性文化有根本的不同。这也是为什么吉利会很容易被沃尔沃接受的原因：人性文化，正是与西方的核心价值观相吻合的。 

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