“等待了很久，今天公司终于宣布我在月底退休的消息了。”7月30日凌晨，62岁的思科全球副总裁、大中华区副董事长林正刚在他的微博上敲下了这简短的一行字。

　　最后的告别时刻。等待这一结局的降临，已经耗费了他两年多的时间。

　　2008年4月，思科全球CEO约翰·钱伯斯（John Chambers）第七次访华，任命全球资深副总裁吉姆·史瑞夫（Jim Sherriff）担任思科中国董事长，负责在中国的全球供应链、制造以及研发、收购与合作拓展。彼时已担任思科中国区总裁长达两年半的林正刚被从“一把手”的转置次席，继续负责中国区销售。

　　2009年1月，思科中国董事长史瑞夫兼任中国区CEO，全面接盘在华业务。在进一步失去主导地位后，仍担任总裁的林正刚被“提升”为思科中国副董事长，名义上继续掌管销售与市场，但事实上其大部分职责已被担任思科中国首席运营官的大卫·鲁维奥（David Rubio）取代。（史瑞夫是“思科中国战略委员会”在华运作的代表人物，尽管作为思科中国董事长，他的任期只有三年）

　　2010年1月，思科中国升格为大中华区，直接向美国总部汇报。思科亚太区总裁陈仕炜出任大中华区CEO，并将林正刚的总裁一职和销售市场职责悉数接下。至此，林正刚专门负责企业文化和社会责任，彻底远离核心业务。六个月后，林正刚退休。

　　与林正刚两年多以来被逐步“削权”相对比的，是思科对中国市场不断累积的投入：钱伯斯在2007年11月宣布的对华160亿美元战略投资正在持续发酵——它被拆解成与国家发改委、商务部和教育部的若干份合作备忘录、新的供应链体系、50家被投资公司和一支针对创业公司与小型公司的风险投资基金、250家新开设的思科网络学院，以及与重庆和成都的 “智能城市”框架协议……

　　但这一切迄今都未转化为坚实的现金流回报。

　　8月12日，思科公布的2010财年报告显示：该公司全球的2010财年净营业额为400亿美元，比去年同期增长10.9%.而一位已离职的思科中国前高管透露：2010财年思科大中华区的销售额大约在12亿美元左右——它最多占思科全球总收入的3%.

　　2005年11月，意气风发接过思科中国总裁一职的林正刚曾提出“Two by Nine”的愿景——即2009年的销售额达到20亿美元（2 billion dollars by 2009）。这意味着中国团队将在5年内实现业绩翻番。它曾一度让士气陷入低谷的思科中国员工精神大振，但今天的现实与昔日的野心颇不相称。

　　“当初20亿美元确实是一个重要的指标，现在时效已经过了，回过头来看它更像是激励性的目标，可能从来就是达不到的。”一位在职的思科中国员工说。

　　可是约翰？钱伯斯并不这么认为：从杜家滨担任思科中国区总裁的时期直到现在，钱伯斯一直希望中国团队的业绩每年增长25%，并成为思科在全球的第三大市场。只是一直没人能将他的预期“变现”。

　　也有人觉得这并不能掩盖思科中国的长足发展。“金融危机以来，亚太地区的增长差不多都是中国贡献的，尤其是客户服务方面，”一位三个月前离职的思科员工表示。但客户服务与产品销售体系向来独立核算并分别向美国汇报，且服务业务所占思科整体销售比例微不足道。

　　一边是总部对中国的“豪赌”，一边是中国市场的价值迟迟得不到释放，这正是思科中国近年来一系列调整与震荡的根源。现在，业绩数字与战略实施的压力转到了新任思科大中华区总裁兼CEO陈仕炜的身上。曾担任思科亚太区总裁长达五年的陈仕炜一直颇为关注中国动态，他曾与林正刚一同组建乐队，是与林私交甚密的好友。

　　但在履任新职后，陈仕炜与林正刚的关系发生了微妙的变化。据知情人士透露：出任大中华区CEO之后，陈仕炜即重新厘定了团队的组织架构——以销售为主要职能的五大事业部恢复独立运作和汇报，而不必再受北区、华东区、华南区和西区四大区域的“横向”制约。这意味着林正刚就任总裁后设置的五大事业部与四大区域相结合的矩阵式管理结构被中止。另外，陈仕炜的履新并未使已退居虚职的“昔日密友”林正刚获得转机，反使其进一步被边缘化。在林退休之际，双方终于闹到互相不说话的地步。

　　对陈仕炜来说，8月1日正式开启的思科2011财年是他在大中华区总裁兼CEO的位置上证明自己的起点，他得出手了。

　　沉浮录

　　（在经历了一系列的架构重组和职责调整后，林正刚终于等到了“退休”的时刻）5年前，当时任思科亚太区总裁的陈仕炜宣布林正刚出任中国区新任总裁的时候，人们普遍觉得这一结果完全缺乏戏剧性。

　　早在1998年，林正刚便是与杜家滨竞逐思科中国总裁一职的“劲敌”。在落败给杜家滨后，林正刚出任思科中国负责政府与大企业事业部的副总裁。2002年5月调往亚太区接管客户服务业务部，并提升为全球副总裁。2005年8月杜家滨突然去职后，思科中国总裁曾暂由亚太区总裁陈仕炜代理。由于与陈在工作与私人交往层面的双重信任，彼时林正刚将掌舵中国已是公开的秘密。

　　在2001年营业额前所未有地突破10亿美元后，互联网泡沫的破灭使思科中国的业绩在接下来的三年一直徘徊在6亿美元上下。2005财年伊始，杜家滨制定了突破8亿美元的目标，据知情人士对本刊称，该目标在当时已接近实现，但终难改变杜家滨被迫离开的命运。

　　可以想象，林正刚不失时机抛出的“Two by nine”愿景，在当时的思科中国员工内部不啻为一剂强心针。

　　2006年是林正刚的业绩迅速被证明的一年：由于启动了渠道变革，思科中国在电信、金融、政府及大型企业客户市场缩短了与客户的距离。另一方面，思科销售员工与合作伙伴在“新气象”的影响下，也确有更多突破。2006财年结束时，中国市场以40%订单增长量高于亚太市场平均20%的表现。

　　一位已离职的思科中国高管称：2006年思科内部公布的中国区业绩再度达到10亿美元，这在当时是让人眼前一亮的数字。不过该人士透露：当年的业绩核算包括了上一财年前任思科中国总裁杜家滨故意留下的“压货”部分——杜家滨并不知道自己将离职，故而将代理商向思科中国数千万美元的采购推迟到了2006财年，以期使2006财年的数字更漂亮，却不想“便宜”了继任者林正刚。

　　此外，2006财年的“漂亮”业绩还包括了香港地区的部分收入。原因是亚太区总裁陈仕炜担心林正刚在头一年“开局不利”，故特有此安排。

　　而各级员工在与林正刚日益频繁的接触中，也逐渐发现他的另外一些特质。

　　首先来自各个事业部的负责人和销售高管。思科内部人士透露：在杜家滨时代，每周的销售例会（内部称之为“扛米会”）通常气氛相当紧张：尽管销售遭遇瓶颈，但杜家滨对高管们汇报上来的每个销售数据都十分在意。他经常会对个别有所怀疑的数据突然向相关负责人发问，追寻其订单的真实状况或来源，询问具体的过程和细节。此外，在一些重大客户和项目的销售过程中，杜家滨通常会出现在关键场合，用他的“人情世故”拉近客户距离。

　　与杜的追本溯源不同，林正刚更在意数字本身的结果，而对销售数字的来源和过程很少关心，也极少针对各级员工报上来的数据提出质疑和进一步的追问。到后来，林索性经常缺席高管的销售例会，转而让其它高管代替他询问销售数字。在极度强调数字和业绩导向的思科，这种做法是很罕见的。

　　“我们很快发现他对数字并不敏感，而且也没什么兴趣，”该思科销售人士称。

　　这固然可以被理解为是“授权”下属的表现，但它很容易带来的副效应是：由于缺乏对销售细节的把控，一些销售环节中的“灰色地带”被轻易地遮蔽过去了。很多汇报上来的数字和订单到最后无法兑现，从而影响到思科中国的真实业绩。

　　而林正刚创造的“矩阵式管理架构”也在思科中国内部引发了不小的震荡。

　　所谓“矩阵式”，即在五大事业部的垂直架构之上，增添北区、华东、华南和西区的四大区域的横向管理模块，与事业部共同负责区域销售并直接向林正刚汇报。据林宣称：此举有利于他直接通过区域负责人的汇报掌控终端销售状况。但来自内部的不同声音则认为：林是在用他亲近和信任的区域负责人牵制各个事业部遗留的“老臣”，并进一步架空他们。

　　在四大区域负责人中，最后被任命的是北区总经理张云杰。知情人士对本刊透露：张云杰此前担任思科中国公共事业部总经理，一度在公司的年度业绩考核中被归入“bottom 5”（倒数五名），几乎被迫离职。但在林正刚上任后的2006年，其考评结果迅速变为“Top 5”（前五名），并终于在2007年获封北疆。

　　更多来自销售和市场等部门的负责人和“元老级”员工在林就任后的第二年被陆续替换。据称，当一名市场部门的负责人被告知因“业绩问题”需离职后，一直对其赏识有嘉的思科负责全球市场的副总裁级高管曾直接致电林正刚，开门见山的第一句话就是“What do you want？”（你到底要做什么？）

　　可想而知，从销售到人事，各种的变化与随之而来的震荡，很难不会通过特定的渠道传递到圣何塞总部的高管那里。

　　但林的人事调整并非完全等同于公司政治。“他其实也很会用人，”一位思科中国销售说，“比如负责大企业事业部的张思华、服务供应商业务总经理John Ng，他们直到现在仍然很受重用。”

　　林正刚的另一个工作重心，是通过政府关系、社会合作和市场营销等手段，推动思科“革命性产品”——“网真”（TelePresence）在中国的销售。在思科内部，“网真”被视为公司从网络设备技术公司向构建人际网络（human network）全面战略转型的代表之作。

　　2007年底，思科中国向中央电视台和中国人民大学捐赠了一套价格昂贵的“网真”设备，成立“思科网真演播室”，为中央电视台谈话节目《我们》提供直播沟通平台。据思科离职员工透露：围绕“网真”捐赠与推广的市场营销费用总共花了600万美元左右，而该年度的市场营销预算只有800多万美元。

　　如此昂贵的“推广”令人乍舌，让支持其它销售的市场预算捉襟见肘，自然引发了内部的诸多不满。而更令人惊诧的是，围绕“网真”的大笔营销预算花出去后，思科中国内部针对这款“革命性产品”的销售推动一直没有起色。

　　“网真在中国很难卖出去，”一位离职的思科员工说，“考虑到中国的互联网带宽现状，就没法支持这么耗流量的产品。”

　　一系列事件的“累积效应”正在改变思科全球高层对中国的看法。2007财年结束，由于销售管理的“粗放”、人员震荡等一系列原因，思科中国业绩并未再度出现显著增长。2008财年伊始，曾被中国员工视为精神支柱的“Two by nine”口号被雪藏，消失在公共场合。

　　2007年岁末，思科中国还卷入了一起主角是广东电信相关负责人的腐败案当中，令其商誉受损。而林正刚“总裁生涯”的拐点也随之临近。

　　慢半拍

　　2008年4月16日，半年前刚刚来访的钱伯斯再度出现在北京，全球资深副总裁史瑞夫随行在侧。当钱伯斯匆匆离开中国时，史瑞夫留在了上海，出任思科中国董事长。钱伯斯的解释是：史瑞夫来华代表“中国战略委员会”负责思科在中国的战略，林正刚继续负责销售与市场，两者不存在汇报关系。

　　这种“权宜之举”令史瑞夫无法在最快时间掌握思科中国的局面，更何况钱伯斯公开表示：史瑞夫的任期只有三年。

　　2008年5月，四川省汶川发生强烈地震，林正刚邀请钱伯斯再次访问中国并赴灾区考察，同时启动“思蜀援川”计划，承诺在未来3年提供总预算3亿美元的援助，用于震区教育和医疗系统的重建。据思科离职人士称，此举为林正刚在钱伯斯面前扳回不少分数。

　　但事隔数月后，思科再度将亚太区客户服务事业部总裁大卫？鲁维奥（David Rubio）调往中国，担任中国区首席运营官（COO），负责销售工作，向林正刚汇报。事实上，此后林正刚的大部分精力都放在了“思蜀援川”项目和接下来的上海世博会捐助项目。

　　2009年史瑞夫兼任思科中国CEO，林正刚地位日显尴尬。这一年，大部分与政府合作与新业务推广的活动大部分已由COO大卫？鲁维奥出席。据知情人士称，思科总部曾明确表示：林正刚必须从某些领域和条线的客户中“撤出来”，转交他人负责。

　　2010年1月，原亚太区总裁陈仕炜出任已“独立”的大中华区总裁兼CEO，思科中国再次迎来一位“强势领导者”。林正刚彻底淡出，至此一系列调整和变局才终于完成。

　　“钱伯斯对中国的情况一直想做改变，但有时会有迟疑和审视”，思科中国离职高管说。即使一群来自美国的高管坐镇中国，但一开始的动作还是会“慢板拍”。而所谓的“慢半拍”，更体现在思科中国的业务布局和销售压力上。

　　当各大跨国公司先后在中国组建研发中心、投资开办工厂甚至与国内公司合资运营的时候，思科中国仍然只是一个销售机构。而稍微熟谙外企在中国生存规则的人都清楚，这样的跨国公司在华处境将最为艰难。它们不被负责海外投资和商业事务的官员欢迎。

　　直到2004年思科宣布将在上海成立研发中心，这一局面才略有扭转迹象。但钱伯斯同一年即宣布针对印度市场11亿美元的投资，却丝毫未提及中国。“整个中国市场都被低估了，一直被歧视”，一名思科员工回忆当年的情形时说。

　　幸运的是，钱伯斯在2007年底给中国“补上”了160亿美元。他当然不会不计回报，任何一名跨国公司CEO都理所当然地认为：中国必须是成长最快的市场。但思科在中国的销售转变，却远非一日之功。

　　在传统的交换器和路由器市场，思科在中国面临来自华为和H3C等对手的凶猛竞争已持续多年，在不久的未来，它还将面对惠普的竞争——在这种情势下，思科在中国销售的大部分产品仍是“美国标准”的产品，并未在本地定制。而销售经理们大多习惯了长期依赖和推动代理商的做法。

　　对那些销售经理而言，学习新产品和新技术的动力，迄今仍是思科变革销售的一个障碍。“以前的日子太好过了，他们习惯于卖旧的和简单的东西。”一位思科离职员工说。

　　尽管思科中国近两年一直都在内部强调销售能力的提升，要学会卖复杂的产品，但效果并不如人意。最明显的例子是，数据中心是思科近两年最重要的战略产品，在北美和欧洲已陆续获得数据中心产品的订单，直指惠普等强劲的对手——但如此重要的产品并没有在中国卖出去。“有的新产品需要给客户测试，在中国居然找不到，”一位离职员工说。

　　而在传统的路由器和低端交换机市场，面对本地的竞争压力，思科销售体系的“非本地化”症结更是暴露无遗：本土对手掀起的“价格战”要求思科产品必须提供更有诱惑力的折扣，但思科规定代理商申请折扣只能按每一次的订单申请，而不考虑长线合作的整体折扣。

　　这就使销售经理和代理商缺乏持续开发某一长线客户的耐心，而只好指望每一次的订单都能拿到更高的折扣。于是，销售经理们开始不断地向老板发电子邮件，描述与代理商共同开发某一客户的“艰苦卓绝”以及接近“签单”的不易，凭此说服老板批准更高的折扣。

　　“到最后每封邮件都是一个精彩的故事，”一位离职思科销售高管笑称。这其实是销售环节的症结所在，但却一直未能引起重视。由于缺乏控制，近年来，一些产品的折扣从过去的最高5折飙涨至现在的8折，它当然无法带来更多的收益。

　　升级

　　其实，思科中国近年来也通过各种激励计划，充分奖励那些在协作、虚拟化和无边界网络等架构领域销售存储网络、广域网优化和“网真”等新兴技术的渠道合作伙伴与代理商，但它必须更有效地解决另一个问题：中国的客户到底需要什么，真正的生意机会在哪里？

　　显然，它并不在“网真”这种按照北美的带宽资源、IT成本和采购模式定制，采购设备的同时必须连思科配套的会议室桌椅一并“打包”的产品上。

　　不过，钱伯斯对中国的豪赌总会产生些作用。过去的两年，思科的“中国战略委员会”也颇有思路更张之举：

　　首先是独立的大中华区架构和汇报体系。大中华区向圣何塞总部直接汇报，简化了流程，也提升了决策的响应速度。此外，销售、市场、产品研发与供应链等不同职能在保留自己向美国的纵向汇报条线外，还将向思科大中华区董事长史瑞夫和CEO陈仕炜横向汇报——它至少确保了本地的产品、市场与销售策略能在第一时间实现内部协调与配合。

　　此外，思科大中华区也制定了在中国的“S CC战略”（Smart Connected City，智能互联城市），并与重庆和成都签订备忘录，以建设智能交通系统等智能化产品。这是思科第一次为中国的某一城市大规模定制所需的产品和服务。

　　今年6月，思科与中国最大的互联网公司腾讯合作，试图突破其在中国已迟到多年“统一通信”市场。而最具标志性的转变是思科以4450万美元收购天地数码的机顶盒业务，这是思科令人眼花缭乱的收购版图上的第一家位于中国的公司。天地数码是中国最早进入“三网融合”领域的公司，此举意味着思科在中国的机顶盒业务将有望落地，并进一步为即将到来的“三网融合”时代提供更多本地的设备和服务。

　　同时，思科还与中国国家广播电视总局建立“下一代广播电视网（NGB）联合实验室”。这是思科第一次与政府机构建立类似合作，但它似乎为从最上游锲入中国“三网融合”市场塑造了壁垒。

　　“思科以前只愿意收购在加州200公里以内的创业公司，现在看来，中国之于思科就像加州之于思科一样了，”一位思科离职员工说。

　　只是，何时才能收获果实？ 

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