企业战略确定了企业的发展目标以及实现战略目标所要采取的企业结构、人力、财务及营销等方案。对人力资源进行的战略性思考，确定了对于人力资源的具体要求，如员工特性、评价标准、薪酬特色以及培训重点等。

战略调整对招聘的影响主要是对人员素质要求的转变和提高。然而战略实施过程中不同阶段对人员的要求也会不同，因此，如何平衡企业现在以及不久的将来对人员的差异性需求，一方面需要加强内部人才的培养，另一方面则需要从招聘开始就把好关口，吸纳适应企业发展的人才进入内部培养体系。

一、招聘过程中的尴尬

X公司以前是某国有企业下属的子公司，在母公司的庇护下没有受到市场风浪的冲洗在2005年的国企体制改革浪潮中经受了一系列改革，政企分离，独立核算，业务分派变成了任务承包，每年需要完成定额指标， X公司的职员们在巨变中措手不及。如今3年过去了，旧员工离职、新员工加入的局势愈演愈烈，虽然公司的业务正常运作，但HR小张心里的担忧却愈发凝重——企业业务骨干和中层管理人员的缺口越来越大，企业内部的培养机制填补不了业务部门的精英人才短缺。

尽管新招聘来的人员符合企业目前的需要，但一些具有长远发展眼光的HR仍然会心存顾虑：目前招聘时使用的标准是企业当下对员工的要求，但从企业发展的角度来看，一些员工未必能适合即将到来的改变。若在招聘时就以未来的发展性要求为标准，是否太过苛刻，是否能与当下的需要相契合。企业未来的发展要求是否要加入招聘环节，如何在招聘过程中平衡企业现在和将来的需要，是很多HR工作中容易忽视的问题。

二、将企业战略融入招聘过程

改制后的三年中，小张也尝试过招聘一些符合企业战略发展方向的人员，但是很快就发现困难重重。按照公司未来的发展要求，从业人员需要有很强的进取心和主动性，同时要富有创新精神，不怕失败敢于尝试。但是公司改制后的盈利能力一直不佳，致使薪资水平不能设置太高，优秀的人才自然不容易被吸纳进来。相对新的用人要求，内部制度陈旧，管理机构冗余以致尾大不掉，小部分满怀激情的应届毕业生进来之后，感觉工作中限制太多，没有自由发挥的空间，同时很难与现有的团队融合，于是要么热情被浇灭要么另谋高就。

战略要求总是伴随着尚不成熟的配套体制而存在，包括公司的企业文化、工作环境、工作制度和流程等等。因为毕竟还没有进入战略预期的阶段，要保证企业稳步发展必定要在保证正常经营的基础上逐步改变。企业的各项文化制度为人力资源的储备而服务，这时就需要人力资源专员们采用一些实施技巧，尽量弱化这种不匹配给企业发展带来的影响。

1、明确招聘要求的变化

战略的转变到底带来哪些人员要求的改变？是业务技能水平的提高还是个性特质方面的偏移？如果仅仅是专业知识、技能等方面的要求变得苛刻，那不妨先尝试适当降低要求，选择那些基础扎实且有一定进取心的人员，以便在入职后对其加强培养。

一旦涉及到人员个性特质方面的要求发生转变，就需要慎重考虑。小张仔细分析了企业战略的改变带给员工的实际影响，公司以前要求员工责任心强、踏实能干即可，体制改革后由于需要直接面对市场带来的巨大挑战，需要从业人员具有很强的主动性和进取心，同时能提出一些创新性的观点。因此在核心业务岗位上，入职人员要能成为将来企业的中坚力量，除了在专业技能方面的要求有所提升之外，还需要在成就动机、进取心、主动性、创新意识以及友爱乐观方面比现职员工表现得更好。可是如果对这些要求都作严格的限定，又如上文所述，收效甚微。

在这种情况下，无论是按照旧有的要求还是全新的要求来招聘人才都可能达不到储备战略性人才目的，反而可能对目前的正常经营造成干扰。

2、结合企业内外部资源应对招聘要求的变化

从上文不难发现，影响招聘要求确立的主要因素在于两方面。其一是企业战略转变所提出的新要求，其二是现存的企业氛围、坏境和制度对新进人员发展的制约，二者共存的局面使得HR陷入招聘困境。因此在明确了企业战略转变对人员要求的变化之后，HR需要审视企业的内外部资源，判断企业目前的相关资源和制度能够支持吸纳什么样的人才，以此为基础结合企业战略的要求来确立招聘要求。

遵循这一思路，对企业目前的管理环境以及相关的规章制度进行梳理，对比每项新要求和企业可提供的支持资源，即可确定在招聘中如何对待各项新的素质要求：成就动机和进取心可以重点考察，因为这两项要求对于取得优秀绩效非常重要，同时企业内部采用各种形式鼓励员工表现出这两种素质；主动性和创新意识可以在招聘过程中作为参考项，酌情考虑，因为企业目前虽然不会对主动性和创新意识造成明显的打击，但鼓励措施和发展空间的缺乏可能让这两方面表现突出的人员感觉受限；友爱乐观虽然在企业文化中有所体现，但在把企业文化落实到具体行为层面时，却没有体现对友爱乐观的要求，因此在招聘过程中可以暂时忽略对这方面的要求。

3、借助测评工具合理设置招聘标准

很多HR也会有这样的经验：随着企业的发展，根据企业的要求来调整招聘时需要考察的方面并不会非常困难，往往让人头疼的是如何落实对这些要求的考察以及具体每项素质要求到什么程度才是恰当的。

在采用面试或评价中心等主观性较强的评价方式时，很难把对个体和团队的评价结果量化，从而造成对要求层级的划分不够明确，导致在实际应用的过程中难以对各项要求确定合理的标准。如果引入量化的测评手段，则能够较好地解决这一问题。

首先，可以通过权重设置体现不同素质的重要性程度。比如确定需要在招聘过程中着重考察应聘者的成就动机、进取心，同时参考其主动性和创新意识的表现，则可以在统计测试结果时将成就动机和进取心的权重设置为较高水平，而将主动性和创新意识的权重设置为较低水平，这样综合得分就能够体现出不同对不同素质项的差异性要求。

其次，可以结合目前在职人员各项素质的水平设置合理的素质要求。尽管在战略转变的情况下，即便是绩效优异的在职人员各项素质的水平并不能代表企业的用人要求，但是仍然可以给企业制定用人标准提供一些有益的参考。

小张在确定要考察成就动机、进取心、主动性和创新意识之后，采用一套较为成熟的测评系统对企业内部绩效较好的在职员工进行了测试。

测试结果显示，绩效优秀的员工在这四项素质上的得分均处于中等偏低的水平（得分采用标准9分计算，1分最低，9分最高，5分为中等水平）。因此，如果招聘要求设置过高（比如8分、9分），则可能因新近人员和现职绩优员工各项素质水平的差异过大而导致融合困难，不适合企业人员要求的平滑过渡。于是，在综合考虑战略发展的要求以及现职绩优人员的素质水平之后，小张将成就动机、进取心、主动性和创新意识的招聘要求得分分别调整至6、7、5、5.当经过几轮招聘，引进一批在这些方面水平较高的员工之后，则可以再结合到时企业的现状考虑调整标准，从而在适当提高用人要求的同时考虑到企业的承受水平及留人的需要。

除了考虑在职人员的各项素质的水平，还可以结合当前应聘者的总体水平对各项素质的要求进行微调，以免标准设置得过高或过低。一些本土化的成熟测试量表和系统都会有国内的常模，其中一些会有应聘者常模。应聘者常模是指现阶段国内应聘者在某测评系统中的得分情况，在使用该测评系统进行招聘时，应聘者的得分和应聘者常模进行比较之后就具有了判断意义。

其实，在招聘过程中，企业战略的影响不应当仅仅作为唯一的变化因素来考虑。根据企业战略调整招聘要求和标准时，需要HR考察多项企业内外部因素、整合多方资源来综合设计，才能使用招聘为企业吸纳更合适的人才。

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