CEO的继任计划应在新的CEO接任工作之时启动。内部候选人通常并不总是愿意被比较和评估，但若继任流程按照客观一致的方式进行，他们就会接受这种流程，不仅作为必须面对的现实，也作为各自职业发展规划的一部分。提名和治理委员会通常负责管理继任流程，他们每年都应对所有内部候选人的情况进行评估，最好一年两次。委员会议程中应包括继任事宜的更新，并将其纳入定期报告提交给全体董事会。董事会的执行会议也应对继任问题进行讨论。

负责继任流程的委员会成员通常不超过3～4名董事，包括现任CEO，若董事长为非执行董事，则也应包含在内，否则，应包括董事会主持会议的董事。若委员会至少有一名成员有成功管理继任流程的经验，也非常有帮助。虽然全体董事对CEO的继任问题负有最终责任，但现任CEO的意见，尤其是关于内部候选人的意见，也非常重要。不过，有的CEO更青睐于与自己相象的人。一家市值20亿美元的工业公司的CEO在董事会支持下，已公开培养其继任者多年，但由于竞争环境的变化多端，董事会开始重新考虑CEO的建议。董事会冷静分析了内外部人才及公司下任领导者所应具备的经验和领导素质，最终才做出决定，确认内部候选人为最佳选择。

任何候选人的审议，无论是内部或外部候选人，都应得到董事会的一致同意，并符合公司的战略。例如，如果公司期望进行一些重大收购作为发展战略的一部分，就要求CEO果敢、富有远见，并具有出色的整合能力。但如果公司打算专注于核心业务，就可能看重CEO深厚的行业和经营经验。

无论在什么情况下，管理者曾经辉煌的一切未必能帮助他们在未来成为成功的CEO.某些人在美国能够出色地经营企业，却可能并不具备在国外经营成功所需的文化敏感。优秀的创业者可能没有能力管理好一个复杂的组织。关键是要评估候选人的学习和适应能力，而不是单纯地依靠他们的历史成绩。因此，董事会和现任CEO必须就公司的未来战略和所需的领导者能力达成共识，并确定如何在候选人甄选过程中评估这些能力。若继任计划显示出高层领导团队中存在根本性的意见分歧，能够及早发现的话，也算是坏事变好事了。

以一家全球财富500强企业为例，该公司聘请独立的第三方与每位董事进行面谈，以此作为继任流程的一部分。通过面谈，公司了解到董事们对公司的发展存在着分歧：是继续采取公司过去的主要发展方式——积极的收购战略，还是在未来几年内专注于对近期收购的公司进行整合。董事会和现任CEO就这一发现进行了公开讨论。最后，他们一致认为，虽然近期内将重点放在整合事宜上很关键，但公司也还需要慎重的并购战略，以谋求未来发展，因此，需要继任CEO具备经过实践检验的较强的并购能力。

在董事会制定可能的CEO继任者名单时，在继任流程方面需要考虑三个要素。第一要素是，对内部候选人进行研究。他们取得了预期的进展吗？他们获得适当的工作经验了吗？比如说，如果一位管理者很擅长于公司内的营销或制造等领域，是不是到了该将他调任到不同领域以拓展其能力的时候了？第二个要素是，深入了解和评估公司之外的人才市场。对比之下，我们的员工如何？谁能为我所用？若企业不考虑这些问题，就可能会变得目光短浅，认为自己已拥有所需的人才，可事实却并非如此。第三个要素是，公司应考虑难以预料的情况。在突发情况下，谁能接替现任的CEO？是否有人能够立即走马上任？

CEO的继任是一个持续不断的过程，并非一蹴而就之事。坐等需要之时才四下寻找下任CEO的公司，无异于欺骗自己、愚弄股东，也断送自己的未来。

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