当我们还在为《劳动合同法》等一系列新的劳动法规的实施制定相关应对措施时，国际金融危机却又像海啸一般汹涌而来，企业经营情况受到严峻影响，在经营指标下滑和劳动法规的双重压力下，在进一步深化管理工作的要求下，企业的人力资源管理面临着前所未有的挑战。因此，如何规避因自身人力资源管理漏洞而付出的管理代价，如何应对深化管理工作中的各项困难，与公司共成长是企业HR目前迫切需要思考的问题。

　　HR的职能定位

　　可能许多HR工作者都困惑过，自己到底是做什么工作的，救火队员？杂事处理者还是…？但却鲜有人分析过形成这个状态的原因，纵使分析了，也认为是得到的领导支持度不够，部门之间配合不好，这都是错误的，归根结底是我们这些HR工作者对自己的定位出了问题，人力资源管理包括培训、薪酬、员工激励、人才储备和留用、考核等等范畴，可这些贯穿了一个企业整个经营管理过程的工作，仅仅人力资源部门牵头做这些工作能做好吗？答案显然是否定的，这不仅仅是人力资源部门的工作，谁最了解自己的员工，是人力资源管理人员吗？不是，是他们的一线经理，可现实是一线经理由于不了解人力资源管理的一些程序、方法和流程，因此出现了人员管理上存在的许多问题，员工和一线经理都在抱怨，人力资源管理部门疲于解决各种员工矛盾和问题，长此以往，必然会造成员工忠诚度下降，企业活力和竞争力也必然下降。因此HR人员应首先对自己的职能重新定位为："支持+服务+指导"，必须明确人力资源工作不仅仅是HR的工作，必须转化为各级直线经理的主要责任，人力资源的制度体系和方案是为了帮助各级直线经理更好地完成业绩而出台的。

　　（一）支持

　　人力资源是一个企业最活跃、最具备开发价值的资源，作为HR部门，如何以最经济合理的人力资源配置来保证生产经营目标的完成是我们的一个重要职能，在2009年这个充满变数的年份，我认为首先要充分利用金融危机期间的空隙，加强各项培训工作和技术人才后备力量的培养储备工作，以有效的人事政策引导产业结构向技术密集型的转变，以促进公司业务增长为指导目标，具体可分解为科学合理的薪酬政策和激励制度，提升员工胜任能力和管理者的领导能力等，在我们的企业也做了许多这方面的尝试工作，但都寄希望于能够起到立竿见影的效果，一旦不能如愿，就选择放弃，HR的任务之一就是要使管理者意识到这是与一个企业健康发展长期相随的一个战略性任务，是一个持续改进的过程。

　　（二）服务

　　我们一直都在强调HR是服务部门，机关的职责就是服务，可要怎样才能体现服务的价值，我认为首先要弄清楚谁是你的客户，对于HR来讲，第一客户是公司的董事长，第二客户是公司的高层、高管，第三是中层，包括他们下属的经营单位，第四个层面是部门的中基层员工，那么围绕这些不同层面的客户如何正确把握他们的需求并予以满足就是实现HR部门附加价值的关键。我认为可以思考这样一些问题：当新的法律法规颁布的时候，你是否在第一时间提供给老总和其他的客户；每个月或每个季度，是否对现有的人力资源状况（包括用工规模、人员素质、招聘、培训等）做出相应的统计，并将分析报告提供给老总和相应的客户，让他们知道目前公司存在的问题和情况；当有了一种新的人力资源工具和方法的时候，不否及时在公司的网站上进行了推广和宣传；是否在客户需要资源支持的时候给他们提出了建设性的意见。

　　（三）指导

　　公司的高层管理者、直线经理和员工他们不需要一个成天忙着制订各种表格、发放表格、统计表格的人力资源部，他们需要的是一个能把老板、中层、员工各层面想法整合在一起，修正并朝共同的目标迈进的部门。所以我们必须转变职能定位观念，完成这个信息对接指导的使命，这就要求我们做HR工作的不仅要懂人力资源工作，还要拓展自己的实践和知识层面，包括企业的战略、业务管控、业务流程等，这是能够完成信息对接，从而使我们的管理体系、方案、制度契合企业实际的关键。

　　新形势下做好用人法律风险的防范工作

　　（一）常态看裁员，谨慎落实细节

　　裁员的实质就是在合同履行期内由企业单方提出与劳动者中止劳动合同的行为，是市场经济体制下优胜劣汰的市场化用工行为的体现，所谓铁打的营盘流水的兵，《劳动合同法》中也详细规定了企业可以裁员的几种条件，因此应把裁员看成一种常态，看成企业时刻都需要采取的人员管理手段，但是当企业裁员的法律前提出现后，如何落实就成了关键，我认为以下四点应当注意：第一，裁员前必须做好成本分析，计算裁员所需的补偿费用是否足够支付，支付之后对企业正常生产经营有什么样的影响，有时企业可能会"死都死不起"，这时一定要借助政府的力量，让政府听到困难企业的声音，看看让员工放假行不行，适当减薪行不行，通过协商薪酬和离岗培训等方式，适度降低人力成本的压力，在平稳中渡过危机，给企业恢复元气的机会，克市博达劳务派遣公司正是采取了这种办法缓解了大量裁员带来的风险；第二，裁员方案必须符合法律规定，裁员的程序要依据法律规定来实施，裁员的内容要得到工会组织或职工代表大会的认可；第三，裁员必须有策略，有技巧，分批次，并与绩效管理结合起来。可以是经济性裁员，也可以是结构性裁员、优化性裁员。最主动的做法是优化性裁员，把人员的淘汰与员工工作表现、业绩相结合，对不胜任工作的，按照《劳动合同法》的规定给予培训或调整岗位，然后再考核，仍不胜任工作的可以解除合同。通过个性化来解决冗员及表现不佳的员工，尽量避免大面积的一次性裁员。第四，重视与员工的沟通，给员工留出时间学习了解裁员方案，并给员工说话的机会，必要时要请外部顾问做专业的咨询，顾问的中立立场容易减少劳资对立，此外要充分发挥工会或职工代表大会的作用，苦口婆心地做好员工的沟通工作，同时还要关注留下来的员工思想动态，避免人心惶惶。总之，裁员是把双刃剑，不到万不得已，不能轻易使用。

　　（二）参透法律条款，规避降薪风险

　　薪酬向来是劳资关系中非常敏感的一个问题，新的《劳动合同法》也对薪酬的调整做了明确的规定，明确指出用工单位具有"调整员工工资"的责任，这个"调整"既包括"涨工资"也包括"降工资"，通过前期对各单位应对危机措施工作的调研，我们看到面对2009年严峻的经营形势，各公司都已制定了分级降薪预案以压缩人工成本的开支，并且高层管理人员已采取降薪措施，面对市场的不确定性，降薪工作有可能还会向纵深发展，当我们不得不实施全员减薪的时候，我认为要注意以下几点：第一，在公司现有的结构化工资的基础上，逐步加大效益工资所占的比率，充分体现效率优先，多劳多得的原则；第二，注重薪酬管理的合法性及相关制度的配套建设，在劳动合同上予以注明薪酬执行的制度标准，避免员工对"同工同酬"的误解；第三，在员工的工资构成中，效益工资执行定时工资（定额工资），企业福利性补贴，如交通费、误餐费等可视公司经营情况按比例核减或取消，但岗位工资只有在轮岗上班或工作时间减半的情况下才能核减；第四，充分利用法律条款，认清薪酬规定的两个误区：一是加班必须支付加班工资，这里存在"安排加班"和"加班"两种情况，只有企业安排加班的才必须支付加班工资，因此具体操作中一定要严格执行加班审批制度；二是拖欠员工工资就一定违法，这指的是无故拖欠员工工资才是违法的，而只要财务报表等证据能证明企业确实存在经营困难，向劳动者说明且提前与工会协商一致后，拖欠几天并不违法，也不用支付经济补偿金。

　　（三）量化绩效考核，关注"订立"环节

　　绩效考核一直是企业管理环节中的一个难点，以往的绩效考核往往都是人力资源部门制定，然后由人力资源部门实施，一沓沓的资料发下去，稀里糊涂打完分，然后进入统计分析阶段，上下对考核的结果都不满意，下面说流于形式，指标设立不合理，考核过程繁琐，上面说考核结果与实际背离度较高，量化考核的程度不高，定性考核拍脑袋的程度较高，这一切都是因为在"订立"的环节上出了问题，首先要明确的是HR把自己的职能定位搞错了，HR只能担任指导和顾问的角色，对绩效考核管理这个工具的使用、目的、指标构成、指标指向性等问题对一线职能部门和经理进行辅导，谁来考核，谁来确定考核下属及员工的指标，不是HR，应该是一线职能部门和经理，"订立"的主体错了；二是"订立"环节只考虑管理者的意见，没有与被考核者达成一致，没有进行培训，没有对考核的具体问题、结果的运用与员工达成共识，没有取得认可，又怎么可能取得支持并得以贯彻执行，"订立"的过程错了。因此HR必须在绩效考核管理上注重"订立"环节，与一线职能部门和经理达成一致，形成量化的考核指标，并进行培训、宣传，充分做好员工告知工作，与员工签订目标责任书，即把丑话说到前头，为日后一系列考核结果的运用（包括岗位调整、薪酬调整、解除合同等）打好基础。

　　（四）完善培训机制，减少培训损失

　　日本松下幸之助有句名言：造物之前先造人。只有拥有一流的人才，才能生产出一流的产品，提供一流的服务。根据这种思想，培训不仅仅注重商业结果，而是要不断培育和发展知识型员工。可尝试新的员工发展体系"70-20-10"，即集中70%的员工针对具体业务对其组织内培，培训注重实战性，通过经验累加和知识的提炼最终提升工作效率；另外对公司的20%的中层提供轮岗工作的机会，通过接触公司不同领域的生产经营工作，做跨领域的项目，再接受高层培训教练的指导，提升知识面和综合的管理能力；而另外10%的高层要提供类似MBA式的集中脱产学习，制定3-4年的正规培训学习计划，上课地点放在高校正式的讲堂，每年集中3个月参加面授学习，学习先进的经营理念和系统的管理知识，重点在领导力的培训上。

　　向财务部门学习数字化管理

　　在工作中我们都可以感觉到财务部门提的问题和相关建议很有说服力和权威性，究其原因正是他们善于利用数据，用数据说话当然远比泛泛而谈更有力量，这一点我们要向他们学习，具体要做到以下思维习惯的转变：一是定性的问题一定要先找到量化的依据，从数据中分析问题，总结规律，提出建议；二是人事工作繁杂而重复，面对这样的工作一定要建立QHSE的理念，制定标准，把定量的工作标准化、流程化，这就如数学模型，几个时点的数据也许说明不了问题，但积累到一定的程度它必须会呈现出一定的规律，从而为我们分析问题制定中长期工作计划提供翔实有力的证据；三是在提出任何一项人力资源计划时要进行人力资本分析，现在国内很多企业人力资本会计都是一个单独的岗位，这充分体现了企业实现最经济最有效利用资源的宗旨，比如将控制人员流失率作为人力资源工作的年度指标，那么首先应分析影响这个指标的因素，如招聘渠道、招聘成本、行业薪酬标准、人员培养程序、企业文化等等因素，通过分析找出主要影响因素，这样制定的控制措施才有针对性和可实施性；四是要学习财务人员建立定期的报表分析制度，通过月度、季度和年度的人事数据统计和分析把人力资源的真实信息传递给领导和相关部门，起到辅助决策的作用。

　　立足公司发展，制定战略人力资源管理规划

　　人力资源规划简单说就是为保证公司未来发展的要求，设计并提供人力资源的过程。主要包括人才储备计划、人员开发计划、组织人事建设计划等，我认为目前公司最迫切需要解决的是摸清家底、储备人才，完成人员结构性调整，即人才储备计划。

　　（一）未来6年人员自然减员情况

　　由上图可看知：未来6年公司自然减员人数合计为66人，其中男性为17人（管理岗6人，业务岗4人，操作岗7人），女性为49人（管理岗4人，业务岗23人，操作岗22人）；第三、四、五、六年度每年减员人数为17人，15人，16人，18人，年减员率较为平均，则假设公司生产经营正常的情况下，不考虑市场变化的因素，按照人员录用培养成熟周期计算，则自今年始，每年公司增员人数应不低于25人（考虑培养期流失率）才能满足人员的新旧更替。

　　（二）公司知识结构及持证情况

　　1.员工学历构成情况

　　从上图中可以看出，公司在改制初期，员工学历层次较低，占员工主体构成的改制员工和外聘用工学历层次基本集中在高中及以下，达902人（其中改制员工415人，外聘用工487人），占此类人员用工总数的70.6%，经过这几年的继续教育学习和结构性补员，截止目前大专及以上人员总数有所增加，达578人（其中改制员工266人，合同工234人，外聘用工51人，其他用工22人），占全员用工人数的35.5%，虽有所提高，但距离我们向高科技、高附加值的产业转型对人力资源提出的需求还远远不够，并且从图中我们还可以看出，外聘用工中高中及以下学历的人数为468人，这个数据表明我们一线的操作工人队伍知识结构和层次还很低，技术工人是一个企业发展的基石，过低的门槛儿必然会影响到后期技术能力的提高，这类用工迫切需要在未来几年中逐步更替，进行结构性调整。

　　2.员工持证情况

　　从上图中可以看出，公司现专业技术人员持证人数为266人（其中改制员工167人，合同工88人，外聘工11人），仅占全员比例的16.34%，并且其中初级职称持证人员占多数，为189人，中高级职称持证人员为77人，近几年公司已出台了一系列的激励政策，鼓励一专多能，通过各种渠道考取国家承认的执业（职业）资格证书做为职称管理的必须的补充，但公司现专业技术持证率远远不能满足公司未来资质升级和业务转型的要求，并且从图中还可以看出，在持证人员构成中改制员工占多数，基于他们整体年龄集中在47岁左右，因此公司今后必须进一步重视专业技术人员培养和使用以避免中基层专业技术人员的断档问题。

　　3.员工岗位构成情况

　　从上图中可以看出，公司管理、业务人员总数为523人（改制员工315人，合同工172人，外聘工30人，其他用工6人），占全员人数的32.1%，国内先进制造企业管理人员比率在20%左右，建筑业在30%左右，劳务服务企业在18%左右，对比这几组数据，反映出公司目前管理效能还有待挖潜提高，并且管理、业务人员构成中改制员工所占比率最高，为60.2%，合同工所占比率为32.9%，结合不同类别员工的平均年龄和知识技能水平分析，我们必须在今后的工作中进一步加大对新进大中专生的培养使用，把后备人才的培养制度化以避免改制员工因退休、岗位调整等因素造成的管理业务人员缺失。

　　4.人才储备计划主要思路及建议

　　综合以上分析，结合公司未来经营发展战略的要求，确立公司人力资源管理规划思路为：以人才储备计划为主线，加强对现有资源的开发管理，倡导活性和柔性人力资源管理，以绩效考核管理为手段，盘活现有资源，逐步实现公司人力资源的结构性调整，逐步提升公司整体人力资源的综合能力以满足公司业务转型的需求。

　　具体措施如下：

　　（1）总公司人力资源部通过人力资源供求分析和招聘评估，制定总的梯次人才发展战略，基本思路是各公司负责招聘培养符合行业要求的技术性员工，总公司负责招聘培养符合公司要求的管理性员工，分级实施，这样一方面可保证各级公司的实际用人要求，另一方面通过总公司统一招聘、轮岗分段培养、培养成熟后各二级公司二次双选的模式，新员工对公司整体的业务了解会更全面，岗位安排的外延更宽，学习的积极性和创造性也更高。

　　（2）完善后备人才培养制度，重点完善后备人才分级选拔、培养方式和阶段目标考核工作，在落实责任和义务的基础上给予一定的激励手段，激发教、学热情，为公司的可持续发展储备更多可用之才。

　　（3）建立动态的人员流动机制，加强绩效考核和绩效沟通工作，充分发挥一线经理的教练作用，通过考核选拔和淘汰人才，通过沟通提升效率，减少内耗，逐步解决管理岗位人员能上不能下的现状，增强危机意识，实现人员的动态流动，盘活人力资源。

　　（4）建立《中层管理岗位员工年龄限制制度》，要求中层管理岗位员工在距法定退休年龄前3年必须退出关键岗位，担任顾问和指导的角色带领新人适应岗位要求，保证公司始终能够正常运转不受员工个人因素支配。

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