凡是有组织、有人的地方就有人力资源管理，直线经理的管理职责中应包涵人力资源管理的所有部分。

　　直线经理，是从英文词组“line manager”翻译过来的。我们从所接触的企业实践中发现，直线经理大都是从专业技术或业务人员转化而来，在他们到新岗位后的HR管理工作中，实际操作常有发生不按照HR流程进行管理的情况，或是把应履行的HR职责推给了人力资源部门，造成了效率缺失。而对于一个组织来说，人力资源管理不仅是人力资源部门的事，凡是有组织、有人的地方就有人力资源管理。直线经理的管理职责中应包涵人力资源管理的每个部分。

　　现实中，直线经理的基本任务是完成本部门的组织目标，因此其在日常工作中更注重具体的工作流程和结果；直线经理的核心价值则是要带领部门员工共同实现本部门的工作目标，需要通过规划、组织、指挥和协调下属完成，而这些不能简单地以完成工作目标作为衡量工作业绩的唯一依据，还需要直线经理通过良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权、有计划的员工培训和人才培养等方式，使部门在完成工作目标的基础上，实现可持续发展。而直线经理的角色也应从对“事”的管理，渐渐转到对“人”的管理上来。那么，组织中的直线经理们应具备哪些HR管理角色呢？

　　角色一：人才的塑造者。我们听到许多直线经理总是抱怨没有人才或是留不住人才。大部分的原因是直线经理认为招聘和培养的职责重心在于人力资源部门，因此并没有对人才的引进和发展进行关注，甚至存在招聘过程中的“因人设岗”现象。其实只有当直线经理加强与人力资源部门之间的互动与合作，才能使组织中的关键人才“进得来、留得住、用得好”。

　　在德勤对全球500强企业的实践调研中，我们发现直线经理大多在组织中充当了企业教练的职责，他们定期对下属进行指导与经验分享，及时沟通了解下属的工作困难，予以工作教导与能力培养，这些成为促进员工快速成长的最佳途径。

　　角色二：目标的管理者。现实中的不少直线经理认为：绩效目标管理应是人力资源部的事情，自己的工作就是完成人力资源部“派发”的填表任务和基本的“绩效沟通”。事实上，直线经理才是绩效管理的主体，如果直线经理不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效管理体系，也只能是镜中花、水中月。

　　在整个绩效管理过程中，除了日常的督导和记录，直线经理应与员工一道参与绩效目标计划的制定过程，并与员工共同解决在绩效目标实现中存在的困难，帮助员工不断提高以及持续改进绩效。在这个过程中，双向持续沟通是关键。当员工表现优秀的时候，及时地给予表扬和鼓励，可以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现；在员工表现不佳时，应该及时地指出，提醒员工改正和调整。

　　角色三：激励的执行者。直线经理比其他人更了解员工的工作和行为表现，并对下属员工负有直接的管理责任。因此，在考核过程中，直线经理客观的评价显得至关重要，应结合记录的绩效整体表现，客观、公平、公正地评价员工。而在接下来对员工进行的绩效奖励，直线经理结合考核评定对不同员工的表现进行奖励，以此改善员工的工作表现，提高员工的工作满意度和成就感。另外，对那些无法顾及到的优秀员工，应及时倾听员工的诉求，在可允许的操作范围内，通过各种非物质和物质的方式对其进行激励。

　　角色四：变革的促进者。当组织进入发展的新阶段，变革成为了唯一不变的真理。德勤的一项调查显示，员工的负面反应是变革失败的首要原因。因此，直线经理在日常工作中，需留意员工面对变化的反应与心态。作为变革的管理者，直接经理在面对不确定的未来变动时，不论是客户需求改变或外部竞争压力，都需弹性地管理员工在面对变革时的犹豫，并予以影响，帮助他们培养积极的变革态度。

　　通过上面的分析，可以看到直线经理与HR部门职责的不同。一般来说，组织中的HR部门是站在企业发展战略的高度，分析与诊断人力资源现状，基于此制定具体的人力资源计划，为直线部门提供实现目标的条件和培训等增值服务，他们是组织与直线经理的战略合作伙伴；组织中的直线经理则是在明确界定下属员工的权力和责任、员工绩效管理与激励、人才招聘、甄选和离职管理、员工职业生涯规划，并建立学习型组织等方面，都担负着重要的责任。

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