众所周知，时下世界各国最热门的高频词汇非“低碳”或“低碳经济”莫属也。那么，“低碳”为什么能成为掀起巨大经济波澜的新宠而屡屡见诸报端？为什么能成为世界各国之各行业争相搭载的发展运行器？因为“低碳”有着挑战世俗观念而又顺应时代发展潮流的本质规律的超级魔力。

　　通常来讲，低碳是指在可持续发展理念指导下，通过技术创新、制度创新、产业转型、新能源开发等多种手段，尽可能地减少煤炭、石油等高碳能源消耗，从而减少温室有毒或有害气体如一氧化碳、二氧化碳、硫化氢等的排放，达到经济社会发展与生态环境保护的双赢局面。也正因为如此，当超过85个国家元首和政府首脑于09年12月齐聚哥本哈根举办的气候峰会时，世人才惊奇地发现，“低碳”已成为世界各国都极其关注且亟待解决的重要问题。于是乎，“低碳经济”、“低碳技术”、“低碳发展”、“低碳生活”、“低碳出行”、“低碳社会”、“低碳城市”、“低碳世界”等一系列新概念、新政策也随之应运而生。

　　那么，作为承担企业组织、宣传、文化和政策制订与推动及监管实施功能的人力资源职能管理部门，该如何应对“低碳”潮流并形成相应对策呢？在人力资源管理思想和配套环境建设方面，又该如何进行“低碳”转型呢？为此，笔者提出构筑“低碳型”人力资源管理环境系统的思想与理论，用“低碳”的思维方式和方法来解决和治理企业界长期“高碳”的人文环境问题，旨在将彩虹精化的点滴成功管理实践总结出来，让彩虹精化人继续更多受益的同时，分享给有志“低碳化”管理的读者您。

　　一般来说，也就是基于“低碳”概念的浅表理解而言，企业的低碳行为是指员工们能够自我约束、自我管理、从自身做起，打印时尽量多使用双面，用纸时尽量多使用环保纸，存储文件时尽量多用电子文件和推行无纸化办公，用餐时要量需而取菜及食、减少浪费，上班时不打私人电话和节约公话时间，平时要注意节约用水和节约用电等等，说起来简单容易，要真正做到就很不简单很不容易。比如随手关灯、关水，下班时关闭电脑及显示器，比如使用空调温控在26摄式度并随手关门关窗，比如尽量少开私车多坐公交和公司班车等，如果没有低碳概念就根本做不到，如果只有概念而无意识也不可能做到，如果有表意识而无潜意识也不可能做得完美。只有低碳潜意识时刻在约束着人们的思想与行为的时候，才可能言行一致，一切都在不经意间完美地表现出来。这一点，对于老一批的彩虹精化人已经形成了惯性与烙印，都能在不自觉中独立地完成，希望新的成员借着低碳意识流和老员工的传帮带迅速地潜移默化成合格的“低碳”彩虹精化人。

　　笔者认为，浅表低碳的人力资源行为方式十分重要，效果一目了然，效益立竿见影。但是，如果只停留在这个层面，“低碳型”人力资源管理环境系统还不能有效地形成，或者说，其作用还不能形成潜意识的“低碳流”，难以持续地辅佐企业在人性、环境和效益上全面的良性发展。因此，我们要借用“低碳”的概念，全方位更深入地营造和构筑“低碳型”人力资源管理环境系统。

　　在人力资源管理及环境的深层次领域，“低碳”就意味着“和谐”与“成本最低”，以此来减少人财物的浪费，让员工以极大的兴趣尽情投入到工作之中，在享受工作创造带来的乐趣的同时为企业创造最大的价值。要解决这个问题，就需要我们把“低碳”变成“高碳”的“不和谐”和“成本升高”的行为方式和管理方式找出来，从而对症下药进行回避，“低碳”就自然形成，效益就随之产生。

　　很多企业都存在制度不健全、流程不畅顺、人制化管理的现象，这些都是人为因素，是企业主要员工或者能力欠缺、或者意识不够、或者为了一己利益而故意为之的结果。这种现象下的企业运作就只能是迂回战术，占用更多的人力与物力甚至财力的投入，结果是效益极其低下，员工怨声载道。这就是典型的“企业高碳运作”，即内部沟通成本太高、内耗巨大，员工更多的精力不是花在有效的管理与建设上，而是在摸着石头揣摩合作者的内心世界上。要知道，这种现象下的所有环节的协作者都是抱怨者，也都是被抱怨者，更是“高碳”的制造者和加害者，是恶性循环中的一个环节。如果有一个环节的人有“低碳”意识，主动走出来，整个环节就无法形成闭合，“高碳”链条就必然被打破，谁能主动“破坏”“高碳”链条就成了解决问题的关键。彩虹精化早在十年前也非常严重地存在类似的问题，从那时到现在，公司就很注重投入，多次聘请专业管理咨询机构帮助我们了解问题、分析问题、解决问题、治理“高碳”，效果是非常明显的。在化工行业能主动摘掉“高碳”帽子的企业可以说是凤毛麟角，我们做到了。所以，早在所有“高碳”问题都基本全面清理干净的两年前，我们就提出了“做低碳科技的引领者”的使命与口号。

　　彩虹精化倡导的管理是在以人为本的前提下，强调一切以结果为导向、一切以利润为核心、一切以过程监控为原则、一切以过程中的沟通、协调、辅导、帮助为手段，这叫“和谐”管理，显然这就是“低碳”管理哲学。然而，有不少的企业在管理上理得太少、管得太多，或者说管理会过于简单粗暴，就出现了不和谐，造成人心涣散、信任缺失、“高碳运营”。诚然，简单管控也不失为一种高效的严格管理方式，未必“低碳”，也未必“高碳”，但一旦将简单进行粗暴的演绎，企业管理氛围就很“高碳”了，比如总有人监视你的工作，并且还要打小报告，这值得我们所有管理者警惕。我们想一想，一个主管为了监视别人或者下属的工作，就需要在被监视者周围不断地转悠，甚至是八遍十遍，这不仅容易影响别人思考的情绪与逻辑，而且还浪费了自己非常宝贵的工作时间，这本身就是“高碳”表现。一旦发现了被监视者有不正确的“高碳”行为，主管就立即展开批评和教育，进行纠正，这是标准的“低碳”行为。在发现问题之后这样做，并且能达到这样的效果，“高碳”与“低碳”基本抵销干净。而一旦转悠监视的结果是始终没有发现员工有不良行为，结果就只能是双重“高碳”燃烧，可见监视工作管理法没有丝毫正面的价值。问题是，这种监视还会释放出有毒污染气体，破坏人与人之间的信任关系，被监视者会变得被动消极，“高碳”会继续延续，因为被监视者的工作效率又大打折扣了。监视是不妥的方法，但有的人在主动监视别人并进行纠偏之后，还要打小报告，这更是“高碳”下的黑烟。我们知道，领导请一个个的职业经理人，目的就是为了替他分忧解难，遇到问题就立即去悄悄地解决，而不希望有一个个的小报告纷至沓来影响领导的心情和宝贵的工作时间。如果所有的中层领导不解决问题而只打小报告，领导就只会将他裁掉，因为他不是问题的终结者，而是问题的再次制造者；如果所有的中层干部解决问题但还要继续打小报告，就有邀功请赏之嫌疑，让老总分心本身就是“高碳”行为，领导照样迟早得炒其鱿鱼。这一点，在彩虹精化表现得很“低碳”，不是没有个别员工的“高碳”行为，而是没有主管领导的“高碳”行为，发现问题人人有责主动帮助别人纠偏，从来都不邀功请赏，被纠偏者也都能以“成就自我”的心态知错就改，还能心存感激。因为，彩虹精化的缔造者和领头羊早在企业建司开始，就树立了“人与环境的和谐高于一切”的文化内核与价值观，到现在全面深入人心。

　　跳槽是当下许多企业不得不面临的员工问题，这也是一种“高碳”行为。一个人动不动就选择跳槽，原因有很多，但结果是给企业制造了麻烦，企业不得不去重新规划这个岗位的人才和花人财物力去招聘。对于跳槽的人自己也是一种麻烦，再次寻找工作，找到工作之后又要花相当长的时间去适应新的企业。一次跳槽，同时消耗了两家企业的资源，也消耗了自己的生命，这难道是“低碳”吗？显然不是！跳槽都有原因，都有问题的存在，问题是一个不能正确认识“问题在我”的人，到头来总是在跳槽，总是在“高碳”燃烧自己的同时，也在燃烧企业的资源，给社会制造“高碳”的能耗。彩虹精化不是世外桃源，也有跳槽者，但大多集中在底层的制造员工，数目不是很大，还在我们“低碳”的可控范围。

　　可见，要“低碳”运营企业，员工自身必须具有“低碳”意识，这是首要的。此外，作为人力资源的专业工作者，也要懂得“低碳”工作方法，主要表现在对人才的选、用、育、留上，时刻都要体现出专业、负责。

　　在选人上，首先要有一双慧眼，一定要挑选到志同道合的人，一定要挑选到那些具有强烈的使命感与正确的事业观的人，认可“低碳”、“节能”、“环保”的理念。只有这样的人才符合我们的低碳追求，才会在工作中更加投入，发挥所长，增加工作效率，做到人尽其才，从而减少人才流失的成本，实现进人“低碳”；同时，在面试环节，一定要掌握好节奏和时间安排，减少应聘者的等待时间，提高选人效率和来人的应试效率，实现过程“低碳”。

　　在用人上，我们要把合适的人放在合适的岗位，人尽其才，并给予合理的薪酬，赋予相应的权限，制定富有竞争力的绩效和激励体制，这样可以减少员工的抱怨和管理过程的沟通成本，减少员工流失，和谐共处。这就是“低碳”用人。

　　在育人上，要培育人才的“低碳”意识，低碳意识下的员工就会具有良好的德行，会善于自我批评和自我成长，会善于用最小的资源创造最大的价值。培训人亦不需要铺张浪费，要对症下药，以员工首先受益为准则和前提，从而实现与企业的双赢。这就是“低碳”育人。

　　在留人上，可以用事业留人、情感留人、待遇留人，但最“低碳”的留人应该是“文化留人”。也就是说，只有将具有“低碳”核心价值观的文化注入到事业当中、情感当中、待遇当中，留人才真正具有长效。事实上，很多中高层新员工之所以能够被彩虹精化的事业所吸引，就是因为他们在网站和杂志上看到了我们的使命“做低碳科技的引领者”以及我们的核心价值观“人与环境的和谐高于一切”。

　　可见，人力资源专业工作者的能力与素质以及工作方法是否“低碳”，会直接影响企业全体人力资源是否“低碳”。除此之外，企业主也应该是“低碳”的率先锤范者。

　　企业与员工的首要矛盾是劳资矛盾，这几乎是所有企业都不可逃避的现实问题。“高碳”的做法是给员工剥削、施压，结果是员工跟走马灯一样，更坏的结果就像前不久广州广本员工集体连续罢工和富士康员工的连续跳楼自杀，这些结果不仅给企业造成了巨大的麻烦，也给社会制造了不和谐的因素，“高碳”到了极点。物极必反，为了解决持续的“高碳”行为，广本公司和富士康公司不得不分别许以给全体员工增加26%和30%的薪水作为条件和代价，换取可能“低碳”的未来。最近，不断有业内的朋友打电话给我问及广本事件和富士康事件对我们企业有没有影响，我自豪而斩钉截铁地告诉他们，一点影响都没有！因为彩虹精化的领导潜意识里一直装着“低碳”，自然就装着员工，我们会进行自我薪酬福利反省，每隔一段时间，就会研究新情况，主动提前解决新问题，或者说总能积极主动地消灭问题于萌芽状态，薪酬与福利连年都在不断地进行优化，确保大家生活水准都不降低的情况下，鼓励大家多劳多得，鼓励公平竞争下的和谐发展，一切都在“低碳”运营中快速前进。所以，每一个企业的老总都要思考这样的问题，要主动解决这些问题，看似消耗了金钱能量成了“高碳”，实际上因为财散换来了人聚，免掉了很多麻烦与困扰，成为真正的“低碳”。

　　员工频繁跳槽成了企业老板“低碳”的杀手，看似是员工的问题，但作为老板，也一定要思考“问题在我”。员工之所以会流失，就是存在的问题持续得不到改善。在这方面，企业一定首先信任员工，学会充分授权。其实，员工的内心除了钱外，很多人还是装着事业的，没有志向的人装着钱就不问工作，有志向的人可以装不到钱，但不能没有工作的权限与空间。员工选择跳槽本身是“高碳”行为，假设老板不能用授权方式对员工委以重任进行“高碳”之釜底抽薪，就无异于“碳上浇油”啊。公司总经理陈永弟先生深谙此道，每每出现问题，首先检讨的就是他自己，从来不责备任何人，这种胸怀、这等谦卑，正是彩虹精化对付跳槽“高碳”的有效手段，所以，我们的员工当中，连续一起战斗了十年以上的，占了相当大的比例，我们都以此为骄傲。

　　由此可见，“高碳”无处不在，“低碳”也无处不在，只要我们自身“低碳”起来，“高碳”就无法靠近我们。在构筑“低碳型”人力资源管理环境系统方面，员工有责，人力资源专业工作者有责，企业主也有责，只有齐心协力，拒绝“高碳”，“低碳”就非我们莫属。

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