2009年中信建投制订了人力资源5年发展规划，通过完整的招聘体系，招募一定规模的高素质人才，系统地培养新人和后备干部，提高员工队伍的整体素质，建立一支符合业务发展需要、引领行业标准的员工队伍和具有较高管理水平的职业经理人队伍，实现公司战略目标和员工个人发展的共赢。

　　纸上谈兵易，实战沙场难！这一人才规划如何才能得以落实？近日，记者专访了中信建投人力资源高级副总裁 阎峰 先生与人力资源副总裁 黄冰 女士，他们从即将开展的校园招聘入手，揭开中信建投人才之道。

　　校园招聘：严把人才入口关

　　为满足企业快速扩张的需要，招聘成为中信建投人才战略实施的重要组成部分。阎峰介绍："2009年校园招聘占到我们全年招聘总量的80%左右，同时我们更愿意通过自主培养，选拔优秀人才走上各个管理岗位，因此对于校招员工的质量我们非常重视。"

　　对于很多企业而言，校招的成功率难以保证，经常面临着时间紧任务重、面试标准不统一，面试官水平参差不齐，难以有效识别应聘人员真实水平、耗时耗力却事半功倍等困难，为此，中信建投构建了完善的校园招聘体系，以"统一行动、专业管理、科学评估"为原则，严把人员入口关。

　　面对全国120多个分支机构，中信建投统一规划、统一标准、统一步调，将公司文化、人才战略、专业的校招形象传递到了各个机构，各地高校，校园美誉度逐渐形成。进入面试阶段，中信建投希望通过多元化的手段，有效甄别优秀人才，将招聘工作再上一个台阶。黄冰告诉记者："我们非常重视面试，这是识别人才的第一步，中信建投有由浅到深的不同层次的面试，我们也希望借助一些专业、科学的测评手段来帮助评估。"

　　2009年的校园招聘过程中中信建投启用了人才测评工具，与专业的测评系统供应商北森公司进行了合作，建立了有企业文化特色的、专属的人才模板，通过北森的测评系统，中信建投的面试官可以在面试前加深对应聘者的各项内在素质的了解。黄冰说："其一，根据报告面试官可以就学生的优势劣势进一步提问、考察，让二面更深入更有针对性；其二，并通过最终报告也可以印证面试官一面时的判断。按目前状况来看，当时的学生们表现都不错。"

　　自主培养：让人才快速成长

　　正所谓玉不琢不成器，应届生在进入企业之后，要完成从青涩到成熟的蜕变，尤其要承继企业的优秀传统和未来发展的希望，因此需要企业给予不断的培养和锻炼。于是，中信建投借鉴了外资企业的成熟理念，为校园招聘的新员工制定了为期18个月的培养期，让他们更好的融入企业文化，真正成为带有中信建投特色的优秀人才。

　　中信建投的新员工培养体系由三部分构成：封闭式集中培训、一对一岗位见习、实际工作培养。集中培训的目的在于让员工融入企业文化、增强团队凝聚力，完成从学生到员工的身份转变；一对一岗位见习侧重员工的市场拓展、客户服务、投资咨询、营销策略等方面的基础训练；实际工作培养则在具体岗位上实现对新员工各项能力的有效提升。

　　中信建投在构建新员工培养体系的同时，制定了新员工的培养目标——全攻全守型的人才！在培养期间部门、职位界限被打破，让新员工在业务工作流程中流转，真正成为全面型人才。

　　阎峰告诉记者："现在学生非常看重企业的培养机制，这是企业重视人才成长的重要原因，中信建投超越其他企业的培养机制，是吸引学生的重要部分，也是企业培养人才的重要通道。"

　　完善体系：用供应链思维管理人才

　　招聘面试、人才培养、晋升提拔，中信建投的人才培养战略让其在09年的招聘中收获了上千名优秀的毕业生，成为校招的大赢家。校园招聘、新人培训只是人才管理工作的前端，中期中信建投为基层员工提供了畅通的发展空间，后期还将建立内部选拔、推荐、退出等机制，让每个岗位都能获得最新鲜的血液，让每位员工都能发挥最大价值，实现了企业内部人才的流转，构建了完善的人才循环体系，践行了当前国际流行的人才供应链理念。

　　谈到测评工具，中信建投认为有一定参考价值，希望能更深入地使用，需要很好地与企业文化结合，挖掘其在人才培养战略中的价值。据阎峰介绍："我们希望能够通过北森的人才测评系统，构建属于中信建投自己的数据中心，能更深入的、更契合自身现状的进行相应数据分析和人才追踪，这对我们未来的人才管理体系至关重要。"此外，黄冰还谈到中信建投也在各分支机构进行测评推广，希望这一工具能够对分支机构的招聘工作有所助益，力争从广度向深度渗透，更深入地加以运用。

　　"我们将通过一系列的改革和创新手段，不断完善我们的人才输送管道，让企业后继有人"，阎峰透露了中信建投人才管理体系未来的发展目标。

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