「案例」

　　A企业是一家做汽车零部件贸易的大型企业，总部设立在北京，经历了20多年的发展，其公司在汽车售后市场颇具名气。该公司在其总经理的精心经营下，管理模式与市场模式趋于成熟，已经实现公司化运作，并且有自己的职业化团队。

　　2000年前企业获得了某品牌零件的中国区域总代理，由于中国地区是全球最大的消费市场，使得该产品的欧洲区代理商源源不断的把货源销售到中国市场，这样就使得A企业的在全国各地的代理商出现动摇，冲击了该公司的销售网络。2008年公司总经理提出要在广州、上海、沈阳等地建立分子公司实现连锁经营，建立自己的团队和销售网络，摆在企业面前最大的难题就是异地分子公司人员的招聘问题。

　　由于时间紧迫，该公司急于进入上海市场。2008年8月份在上海建立第一家连锁分公司，该企业总经理选择在上海当地招聘该分公司经理，该经理利用其原有的销售渠道，使得上海分公司的业绩蒸蒸日上，但该分公司在日后的经营中出现了背离总公司的战略要求，对总公司的决定惰于执行，最后出现了脱离总公司管理，与总公司建立连锁店的战略相悖的现象。经多次警告无效后，使得总公司不得不做出辞掉该分公司经理的决定，改用从总公司外派优秀的业务人员到该分公司任职。

　　该人员到任后在管理上延续了总公司的管理模式，分公司各项管理严格按照总公司的要求来进行，避免了脱离总公司管控的局面。由于该分公司经理在总公司主要负责市场业务，业务能力突出，使得分公司业绩保持持续增长。但令人意想不到的问题出现了，该分公司经理没有接触过具体的管理工作，再加上上海分公司的人员又都是南方人，在沟通方面有一定的隔阂。但最令总经理头疼的是该分公司人员流失率异常的大，到最后只剩下外派的这个经理一个人。通过调查，该分公司经理只重视日常的业务工作，沟通较少，忽略了人员管理问题，而且对销售人员的培养更是一塌糊涂。

　　A企业总经理的战略就是想在各个分公司建立团队，依靠团队的力量去推进分公司发展。但出现今天这样的局面，使得该公司总经理陷入了一个招聘的困惑，异地经理，外派还是异地招聘？

　　「案例分析」

　　跳出招聘的怪圈，才能解决“招聘的困惑”

　　——评“异地分公司经理，外派还是异地招聘”？

　　在现实中我们经常会遇到这样的现象，把优秀的人才在新岗位安置一段时间后这个人的绩效往往达不到公司的预期。我们往往认为这是招聘出现的问题，例如上述企业招聘带来的困惑就属于此类问题。但如果把这类问题归结为招聘的失误，这就会让我们的招聘工作就会走向误区。因为问题的关键不是在两者之间去做何选择，困惑的表象虽然直接指向人员的招聘，但困惑的背后却涉及人员培训、人员考核等一系列的问题。对此，我想做以下几点分析，来尝试解决这个问题，希望能抛砖引玉。

　　首先，我们不能把这个问题直接归属于招聘工作的失误，问题的背后涉及企业的培训机制。简单的说，招聘工作就是要按照岗位要求找到合适的人，案例中的两类人可以说都基本上选对了人，但问题是选对了人就可以确保该人的行为或绩效符合公司要求？问题显然不是那么简单，案例最大的问题是涉及对异地人员的管理问题。异地人员的管理给我们最直观的办法就是需要我们建立完善的培训机制来塑造异地的人员尤其是分公司经理，使其行为符合公司要求，分公司发展符合总公司战略要求。上述A企业遇到的困惑就与企业的培训机制有关。第一类人员处在异地招聘，这种类型人员的工作方式、思考问题的方式以及他对分公司的管理都带有很强的他自己个人的思想在里面，他对总公司的管理模式、企业战略、企业文化等了解与否，都会导致该分公司的发展与总公司的要求相悖，最终导致脱离总公司的管控。第二类人员属于自己外派的员工，由于其熟悉总公司的管理模式、企业文化与公司战略，他能把这些带到建设分公司之中去，是外地招聘人员所不能具备的。但在现实中，我们会发现很多业务骨干，在从业务走向管理岗位的时候，他们往往对管理工作往往显得力不从心，尤其是处理内部员工之间的关系，更让他们捉襟见肘，袖手无策。在这个问题上，公司需要制定系统的培训课程对其进行定期培训，让其顺利实现角色转变。

　　在这里我可以顺便提一个干部梯队建设的问题，一个企业要想源源不断获得可用的管理人才，就必须建立适合自己企业的干部梯队。一个健全成熟的培训机制可以解决人员的水土不服，也可以解决异地招聘中对公司的了解不深入的问题。解决这类问题最好的案例就是诸多的跨国外企，他们把些具有不同国际文化背景、能力和工作方式或者思维方式的职业经理人，通过培训机制源源不断的培养出他们所需要的人才，能通过培训机制很好的解决人员的外派与异地管理问题，使其符合总公司的要求，使其传承总公司的企业文化与管理模式。这对我们解决人员培养问题有很大的借鉴意义。

　　其次，发挥绩效考核的杠杆作用，使其分公司的运作与总公司保持一致；异地管理最重要的问题就是不让分公司失去控制，除了通过培训，加强沟通、统一思想、获得管理技能之外，还得有一定的管理工具，使其分司的绩效达到总公司的要求，用考核的工具作用推动分公司的发展；同时还要发挥绩效考核的引导作用，让异地分司经理与员工知道总公司的要求，引导分公司人员行为与管理模式以及发展方向符合总公司的战略要求。这样就会让分公司始终处在总公司的管控之下，这样我们就解决了分公司的发展方向问题，也就更好的解决了异地经理的问题。

　　再次，困惑更深层次的原因却是人力资源管理所处的阶段。我们知道传统人力资源管理工作是在处理各种纷繁复杂的事务性工作，各个模块之间是独立的、不是一个有效的管理系统，不能相互支撑和促进，最主要表现是在它不能有效的支撑公司战略的实现，因此它滞后于企业发展。案例中A企业的人力资源管理工作就是处在这个阶段，导致企业出现这样的困惑。因此，这就要求我们必须从传统人力资源管理工作中解放出来，提升到战略的层面，从这个层面去考虑问题，建立一个系统的人力资源管理模块，提升人力资源管理的水平。只有这样，上述企业的困惑就不会存在了。战略人力资源管理的建设是个很庞大的系统工程，需要一定的时间和资金，更需要我们做企业人力资源管理人员的努力。目前很多企业的人力资源管理工作仍然处在传统的管理阶段，滞后于企业发展的步伐，也就更谈不上支持公司战略，为公司战略服务的目标了，因此困惑的出现是必然的。

　　因此，基于以上原因，我认为这个困惑不是招聘问题，而实质上是对企业人力资源管理工作提出更高的要求。

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