授权并不是“推出去”，领导者只有在做工作时表现出更多的能力，才能让员工更尊重授权的价值。

　　在任何一本关于西方国家领导力的书籍中，几乎都谈到了授权对于发挥团队的杠杆作用，以及获得员工最大价值的重要性。每当西方专家来中国谈论领导力的问题时，他们都会讨论授权，解释它的重要性，并描述出如何将授权文化应用到工作实践中。

　　中国领导人当然了解权力的重要价值。但他们也知道，在中国，授权这件事做起来可能并不像在西方国家那么容易。西方人希望被授权，因为它会培养独立的愿望。然而，中国的儒家学说奉行顺序和对职权的尊重。“君君，臣臣，父父，子子”的传统思想，意味着要有顺序，人们需要了解自己在社会中的位置。对于那些植根于儒家思想的中国人而言，授予权力可能会让他们感到惶惑和不安。

　　另外，赋予权力的意思可能会被他们曲解。一位中国领导力专家告诉我，她的首席执行官“授权”给他的几个直接下属。但是，并没有解释这是什么意思。一些经营主管人员将授权解释为“去做就好了”。因此，他们所做的事情与公司政策或战略不符合，这为公司带来了较大的混乱。

　　赋予权力，已在中国得到认可并看上去运作良好，但它需要以一种方式来引入——它究竟是什么？它将用来做什么？否则，它会随时被人误解和滥用。

　　首先，领导者需要解释，他们期望雇员采取独立行动。对于需要做什么，领导者要提供总的方向，但领导应该期望雇员接下来将决定如何最好地执行。领导者还需要解释清楚——提问是可以的，偶尔犯一个错误也是可以的。如果雇员是因为尝试新的东西和创新而犯错误，是不会受到惩罚的。如前所述，这是一个渐进的过程。领导者需要随时定期强化这样一个信息——你希望员工独立工作，没有太多来自领导者的具体方向的指导。

　　这里有两点需要考虑。第一点是一定要解释为什么你重视授权的价值，以及授权是如何被证明是一种有效的方法。首先，授权带来了伟大的结果，因为它依赖于人们以“与工作最接近的心态”来解决问题，并完成这项工作。其次，授权比仅仅告诉员工怎样做带来了更多的员工满意度。虽然在中国，目前这可能还不是一个强有力的激励方式，但它在将来必将成为强大的员工激励方式。一旦员工的需要超出了他们最基本的激励动机，他们将开始向工作满意度和工作归属感寻找更多的内部激励。

　　第二点是一定要更加精细。中国雇员期望他们的领导者是实干家。在中国，我指导过一位首席执行官。当我在公司中针对首席执行官的表现了解别人的反馈意见时，一些雇员说，他们认为首席执行官的授权风格是一个弱点。他们认为首席执行官在做工作时需要表现出更多的能力，但他却授权别人去做。在中国，首席执行官展现出扎实的专业知识和高水平的工作能力是非常重要的，只有这样他们才能期望他们的员工接受授权。

　　我曾经执教过非常成功的美国企业领导人，他现在在中国，而且正面临着有关授权的巨大问题。在美国，他可以告诉人们，他期望做什么。当他两个星期后回来时，这项工作已经完成了。如果有问题，员工会询问他，但是完成工作，是绝对没有问题的。然而在中国，情况却不是这样的。当他授权某位员工来做某件事，员工会同意，而且不会有进一步的问题来询问。当他在约定的时间回来后，工作却没有取得进展。这样的情况发生了好几次，这使他得出了这样的结论——中国的员工并不像他们的西方国家同事那样对自己的工作认真负责。我花了好几个月的时间才向他展示了，在中国员工是如何看待授权的。其次，他需要看到，他会因为将如此重要的工作交给了员工而非他自己来完成，而受到员工的批评。最后，他需要看到，在中国，采取循序渐进的方式会比采用西方的授权方式，会带来更好的效果。中国的员工希望领导者“传递下去”，并尊重层级的价值。

　　引进授权的诀窍在于采取平衡方式来授权。最初级（入职时间较短）的员工还没有做好被授权的准备，他们需要具体的方向。最高级的雇员可能会由于以上所叙述的文化原因而对授权感到困惑。中层的员工，正是那些雄心勃勃、渴望在公司中获得成功的人，可能是授权的最佳人选。但正如前面提到的，领导者需要对授权做出大量的解释——为什么授权是非常有价值的，领导期望员工做什么，以及雇员如何才能从中受益。

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