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*隧道公司十年发展回眸

  来源:互联网  发布时间:12-26

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  2004年5月17日,以北京地铁四号线、十号线黄庄车站2号竖井工区为标的,隧道分公司首次内部劳务承包招标工作圆满结束。

  中铁十四局集团领导认为,隧道分公司的“工序内部招标”和“以项目经理、书记、总工为核心的项目班子竞聘上岗”的做法,是一次具有实质意义的改革创新和突破。这些做法严格遵循了市场经济规律,较好地解决了职工上岗再就业问题,避免了工程外包中的效益流失,能够更好地发挥项目班子的整体功能和团队力量,真正做到党政共同负责。这项改革后来又在宜万铁路工地第二次推广试行,取得良好效果。

  其实,这只是隧道分公司十年改革的一个小小缩影。

  隧道分公司成立之初,沿用的是工程处、工程项目部、工程队三级管理。随着市场经济的不断发展和日益加剧的行业竞争,改革旧的管理体制、建立完善科学的管理体制,是企业发展的必然。在广泛调研、认真学习的基础上,隧道分公司大胆探索改革制度。他们打破传统的项目管理模式,实行指挥部和工程队联合办公。指队联合办公首先简化了管理层次,做到组织机构扁平化。撤销队一级管理机构,压缩一级管理层,将工程队业务人员归口到指挥部各职能部门统一管理,实行“指挥部——班组”扁平组织机构。其次,职能结构得到优化。将指挥部、队两级管理费用压减为一级管理费用,实行一支笔审批制度,大大节约了管理成本;以班组为成本中心,推行班组责任成本核算;管理重心下移,项目部管理层直接面向基层,为施工生产服务,为现场服务,现场管理职能得到加强。

  隧道分公司将这一管理制度在一个项目进行了试点,结果,项目部的非生产性人员减少了20%;管理费用开支下降了16%;施工现场的管理和控制得到加强,现场的技术力量得到充实,项目部取得了多项科技成果;基层建设得到加强,基层业务人员的素质通过学习得到提高,施工班组的成本意识增强,管理和核算能力逐步提高;工程成本得到有效控制和降低,经济效益显著提高;通过班组核算,增加了工人的个人收入。试点工作取得了成功,隧道分公司随之在所属各项目进行了普及。

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