后来，此项改革与集团公司的“两个直管”、“五大市场”成功对接，隧道分公司真正实现了企业直管项目部，项目部直管施工作业层。形成了企业内部人才交流、劳动力调配、资金调度、机械设备租赁、物资材料采购“五大市场”。

　　1998年，隧道分公司在施工一线全面推行队级核算工作，以工程队为内部核算单位，按照内部责任预算进行承包，一次包死，自负盈亏，工程队只承担预算内的管理风险、管理责任，不承担经营风险，此项改革使工程项目部降低了施工成本。同时也使分配制度趋于合理，工人实现多劳多得。之后，他们又变自上而下的成本核算为自下而上的定额管理，使责任成本目标更加合理。

　　内部施工定额管理，为隧道分公司在市场竞争中提供了底线参考，避免了在过度竞争中使企业亏本投标和亏本经营。有了内部施工定额，各项目部在制定责任目标时有效地避免了盲目现象，运用“跳一跳摘到桃子”的原理，制定切实合理的责任核算目标。既实现了项目部施工成本最小化，又激励职工通过努力增加了个人收入。达到了壮大企业造福职工的双重目的。

　　项目部是企业效益的源泉，项目经理素质的高低将决定项目部的经营管理水平，直接影响到企业整体的效益。2002年，隧道分公司一改过去的“项目经理行政任命制”，制定推行项目经理竞争上岗制度。办法中具体规定了参与竞争项目经理人员的基本条件，投标书中应明确标明工程项目的工期、成本、质量、安全、文明施工、队伍建设、效益等指标，经过制定方案、发布公告、公开报名、资格审查、召开标前会、评标、公开演讲、答辩、民主测评、综合计算分数、组织考察等11道程序，最后确定应聘的项目经理。竞争上岗制度为项目经理岗位选拔出了优秀人才，通过签订“工程经营承包合同”确保了项目的利益。

　　此项改革随着项目法的逐步实施，在隧道分公司得到了进一步的深化。2004年，隧道分公司又出台了《工程项目机构与核算组织管理办法》，该办法突出了“项目经理班子竞聘”、“项目管理目标责任制”、“劳务承包招标”、“设备租赁招标”、“项目全面预算管理”等新思路。

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