所谓的“人力资源管理”自20世纪90年代在中国兴起并不断发展至今，带来的一个直接影响就是不断涌现出越来越专业的HR从业人员在企业的发展中发挥着日益重要的作用。时至今日关于HR在企业中的定位及应该发挥何种作用仍有不同观点的碰撞，诸如HR应该分为3种，即服务型、顾问型、战略型。大多数HR也是遵循着这个路径在不断前进，但是大家也遇到了诸多困惑和非议，就好像HR有时会抱怨：“我总是尝试与老板在一些重要的战略事情上能够进行协商，哪怕能够提前得到相关的信息也好，但事实上却总是最后一个才知道”。

　　坦率讲，从企业整体价值链表面看，HR部门是距离利润中心或成本中心较远的部门之一，即意味着HR部门是不能够像业务部门那样给“两个中心”带来直接影响的，这也就是为什么从管理的角度上讲，一个组织内部只有三个部门能够真正称得上是BU（业务部门/事业部），它们是销售部、生产部、研发部。基于此，HR部门如何才能真正发挥作用呢？我认为，HR除了在做好日常的工作以外还应该更多地关注所在国家/区域或行业的发展趋势以及这些趋势会给公司在HR管理上带来何种影响，来预估未来的潜在收益和风险，从而为企业的管理带来效率的提高或是风险的降低，只有这样才能通过协助老板和业务部门的负责人给企业业务带来影响。做到这一点，叫事务型，还是战略型就不是重要问题了。简言之，我们要Think global，act local.

　　通过大多数经济学家和管理学家的预估，在未来会有如下七大趋势将对企业的HR管理带来至关重要的影响。由于企业发展阶段不同并非所有趋势均适用，因此，根据对所在组织的了解和评估来评估它们的影响尤为重要。

　　趋势一：全球一体化的人力资源整合

　　越来越多的公司在不同区域/国家开展业务，此时组织的HR管理会面临综合管理、合规性、薪酬福利及劳动力流动性等方面的需求。它须建立在清晰、简洁而又高度流动性的组织架构上，因此众多跨国公司逐渐通过建立“HRSS（HR Shared Service Centre——共享服务中心）”来提供跨区域的、协调一致的HR服务，这不同于传统意义上的HR部门，是一种新的管理模式，它的理念、运作过程和人员要求均不同于传统。

　　1、 理念的转变：要像经营一个公司那样来经营，HRSS是个独立运营体。最大的区别是引入市场机制，有些HRSS中心用PROFIT & LOST（收益和损失）评估运营的财务结果。运营HRSS中心要当作一个公司来经营。

　　2、运作架构不一样：从组织结构模式上看，过去传统意义上的HR可能会按职能分划分，而HRSS的组织结构有三部分，HR Business Partner（HR业务伙伴），Center of Expertise（HR顾问专家），HR Shared Services Center（HR服务中心）。HR Business Partner是指落地在各个不同的区域或业务部门，为他们提供贴身的支持和服务并将需求反馈至Center of Expertise中的专家团队；Center of Expertise中的HR专家负责提供问题解决方案、统一政策制定协调、顾问式服务咨询；HR Shared Services Center负责HR信息平台及信息管理、薪酬发放及福利管理、管理者及员工自助平台、管理层及员工问讯中心等等。

　　3、对人员的要求也不一样：除了必须具备的人力资源领域的知识与技能外，同时还要求HR具备极强的计划能力、项目管理能力、危机控制能力、沟通能力等等。要做到前馈控制，而不是后馈控制，对风险要有前瞻性。

　　要想达成上述结构的转变还须HRIT（HR信息技术）的支持。此外，通过该技术组织除了提高HR服务实施的统一性，还要通过对HR进行实时准确的监控来为企业决策提供数据基础，同时较之以往能够更容易地预知企业的内外部环境变革。

　　趋势二：人才管理，回归质朴

　　在服务型主导的经济环境下，知识显得格外重要，知识和技能成为企业最有价值的资产之一，同时由于知识的个人属性，使得组织的资产较之以前变得更加不稳定。组织看待员工的视角发生了变化，以往把员工视作一个群体来对待，但是现在须基于能力的稀缺性而做个性化的安排，其中的部分员工毫无疑问对组织至关重要。

　　HR需要不断有效发现识别人才、激励其发展，同时给他们在公司内部提供有挑战性的工作机会。这一点对于80后而言更具意义：他们不满足于当前无味的工作，因此更倾向加入给他们提供更有挑战性工作的组织。

　　组织应当通过HRBI（HR business intelligence-HR商业智能 ）把数据变为有效的信息。但是大多数组织只是仅仅投资于人才管理系统本身而未充分正确使用人事信息。组织要想获得人才管理投资的更高回报公司亦应投资于人事数据的建设。基于上述数据的HR战略决策才能基于共性同时兼具个性化地实施人才管理并有效地衡量其是否符合企业未来的发展。

　　趋势三：雇主品牌

　　人才同时存在于企业内外部，因此HR的重要角色是发现、发展人才并使其融入公司，如此才能保证组织在人才紧缺的市场中维持生存。人力资源市场同样遵循商业市场的规则，即你须证明你的产品和服务是不可或缺的，你同样要说服新员工能够理解并接受组织的独特性并把他们与组织紧密联系。这就是品牌认知度，对于一周大部分时间在组织里度过的员工“你是谁？你代表什么？”是至关重要的。

　　获得雇主品牌的认知度是非常不易的，一个精心策划的市场活动对于大多数公司来说是昂贵的，因此HR须找到建设性的方法去建立形象，如校园招聘及由此演化的各种以企业名义发起的校园活动等。此外，HR还须使组织内外的形象展示保持一致，即CI统一，因为将来的员工会有足够的渠道去确认故事的真实性，如果企业形象与外部宣传不符，新员工会迅速离职。

　　不同时代员工的工作预期是不同的。老一代的人希望在组织内长期工作并得到职业发展，而年轻一代兴趣广泛、职业发展多样化。他们希望尽可能的获得更多的知识和经验并会毫不犹豫地不断改变发展途径。

　　雇主品牌宣传的复杂性来自于不同年代的人对媒体的偏好迥异。上一代的人喜欢平面媒体，而新一代喜欢数字媒体，他们对于新媒体的认知非常充分并且深知它们，如果在组织内外部充分运用则会收到良好效果。但是，这有赖于HR深谙这一代人具有的能力结构以及如何在人才市场上找到他们。差异化及细分化的策略（如以新兴方式建立的社交网络，MSN/QQ）是一个非常好的工具帮助组织与她需要的人才紧密相连。

　　根据一家非常著名的人力资源公司的调研结果，当今大多数企业在招聘所遇到的困境中，排名第一的是市场本身人才匮乏，其次就是与那些品牌卓著的企业竞争，因此具有良好声誉或雇主品牌的组织在吸引人才方面相对容易。这个无形资产在与其它组织竞争时显示非常高的价值并且会迫使它们要付出更高的工资才能参与人才市场的竞争。

　　趋势四：聪明工作，应对变革

　　人才市场的动荡及技术多样化的革命，让组织须从不同角度重新审视“工作”。社会变革就是要从提高生产率和参与度的角度重新梳理工作流程。它围绕着更聪明的工作及不同工作形式而展开，所有员工一起在办公室工作的时代将会逝去。

　　一个相悖的现象：一方面员工希望在工作和生活之间平衡，另一方面工作和生活却联系越发紧密，即人们在家里工作的现象时有发生，这给他们带来极大的便利。作为组织必须积极地探索可替代的解决方案（在家办公、灵活的工作时间、更多从员工角度考虑的政策）来提高员工对组织的忠诚度。比如：IT行业面临着严峻的人才挑战：知识型员工通常对工作的自主性、弹性和独立性有更高的要求，同时许多员工希望能在办公室以外的地方工作。因此，弹性工作选项（Flexible work options）、“开放工作”（Open Work）计划成为必然趋势。对于员工来说，弹性工作意味着他们能够更好地兼顾事业与家庭，这大幅提高了员工的工作满意度。

　　为了避免冲突，HR须准确判断哪些部门和职位的工作是可以采用完全弹性、半弹性或不适宜采用，更加灵活的雇佣方式、付薪方式以及内部的平衡是实施的关键点。HR有责任不仅仅把这种变革作为解决问题的工具，而是视其为一种新的工作方式，而这种新的工作方式必将会给组织带来劳产率的提高。

　　趋势五：培养未来的领导力

　　传统组织的界限逐渐褪去：与其它公司既是竞争对手又是合作伙伴或者二者兼而有之。这使得组织之间以各种方式开展合作，有时工作在组织内部完成，有时由内部或外部伙伴共同组成的团队完成。同时，由于金融危机迫使更多的公司进行了组织重组和成本消减。基于资源战略的影响，兼并和收购越发普遍，这就导致了业务单元对不断整合和剥离的持续需求。

　　新一代的领导者必须具备将员工与组织通过共同目标而紧密结合的素质。HR须确认有足够领导者具备引领变革的素质，在复杂工作环境下领导跨区域和文化的虚拟团队与以往的领导方式是迥然不同的。调研表明大多数组织对关键岗位没有制定继任者计划，甚至对高级管理人员也没有继任者计划。由于组织飞速的发展，她们发现当前的管理团队已经不能满足需要了。这给组织未来的发展带来了直接的威胁，并且给HR带来巨大的压力去发现未来的领导人，然后通过继任者计划和领导力发展战略去弥补。公司变革迫使HR确保变革的实施要落实到员工的行为层面。在变革中展现出领导力的HR才能成为至关重要的企业资产。

　　趋势六：面对资源整体化的挑战

　　HR要想被业务部门认可为组织的战略伙伴是基于其可信性。如果HR以业务伙伴的身份工作，必须保证其以一种专业的方式运作。繁杂的事务性任务已经影响了其站在战略层面上发挥作用。HR必须将它的工作处在可控范围之内，并且保证部门效率和效果的最大化。总而言之，以销售的方式做HR工作，支持了HR成为战略及战术的伙伴。

　　资源策略的执行，意味着HR服务基于某种确定的标准被评估，这个标准是基于最好的质量，最有效的执行，最低的成本，最大附加值。那么，HR服务需由最有价值的内部（或者外部）供应商提供，服务以及供应商的组合被称为资源整合。整合的关键之处在于不能认为外包是唯一选择。如何决定这些服务的提供方式是至关重要的。快速变化的经济条件促进了新的、灵活的HR服务交付模式。组织需要更多地关注整体的外包服务，而不是选择单一的服务交付模式来贯穿HR所有程序。组织可以把日常行政工作、标准工资支付服务，按需交付的人才管理与客户化招聘流程外包相结合来处理紧急的招聘需求等通过外包（业务流程外包）来实现。未来，按需交付模式会大幅增长，从而有效弥补业务流程外包和内部解决方案之间的断层，并且达到控制成本的作用。

　　HR日常工作外包在今天已经相当普遍。尽管经济衰退因素，调研显示选择资源提供商的关键条件为专业度、声誉、可靠度，成本因素次之。在雇佣外部专家来执行这些任务时，HR需要判断是因为缺少时间还是专业知识匮乏。合同的有效管理确保HR能够理解供应商应交付何种服务，同样重要的是，它也确保了供应商理解组织如何变化，以及通过服务去满足这些变化。外部专业的顾问可以帮助HR承担政策完善、培训、招聘与筛选、以及职业发展的工作，以便HR具有更多的时间去关注战略层面。

　　趋势七：关键绩效指标： 人力资源管理意味着管理人力资源

　　如果外部环境的发展，导致企业需要对内部产生变革，那么这些须基于可靠的数据和分析，这样才可以避免组织由于目标错误导致的损失。对于HR来说，这意味着他们必须具备有关员工绩效方面的详细（定量和定性）信息，这使得组织有能力在对所有可利用的因素进行透彻分析的基础上，设计出商业模式。在以往，HR一直花费精力建立后端系统，当这些系统以有序的方式存储数据时，给人们提供了有意义的角度来洞察员工绩效和人员结构。公司需要更完善和复杂的数据来对它的生产率做出判断：如生产设备使用率、有效工作时间、贡献率、收入及利润等等。HR须着手去满足公司对关键绩效指标充足分析的需求。总之，KPI的有效分析，对于企业战略的成功以及HR成为战略伙伴是至关重要的。

　　如果我们设想，知识密集型组织将员工视为公司资产，那么，HR部门就应积极主动地提供可靠的信息、充足的分析和预测，从而支持公司战略。HR部门必须提供有关人口、以及对人才、技能、生产率和对人才的可获得性的预期方面的信息。

　　就像业务经理一样，HR必须能够将外部发展趋势转变成对组织未来管理模式及人力资源的影响并预估结果。因此，HR须倡导对人力资本的潜力及有效性的讨论，并把它视为己任。这种对组织目标的策略性贡献，是使HR被认可、重视及尊重的唯一方式。

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