丰田汽车的创始人丰田喜一郎在创立丰田的时候，就有一个志向——打败美国汽车巨头。为此，他认真研究美国与日本在汽车制造之间的差别。他发现，美国的生产效率比日本高8倍。

　　到底是什么原因让日本比美国的生产效率差了8倍？回答是，日本人用的是体力，而美国人用的是科技与设备，也就是智慧。那为什么日本公司要用体力呢，是因为日本人文化程度低，就要用蛮力？

　　可丰田喜一郎的父亲丰田佐吉也没有多少文化，不也是日本著名的发明家吗？他发明的纺织机械还出口到英国呢！可见，像美国那样用专家，是一种使用智慧的工作方法，而用普通员工的智慧，同样是一种使用智慧的工作方法。

　　这就是丰田模式的起点：丰田模式把自己定义成一种智力（Thinking）生产方式，丰田生产模式是通过开发人的潜力来赢得竞争的战略模式。不过，与美国式智慧使用方法不同的是，美国用的是专家精英的智慧，而日本丰田更强调员工智慧，也就是全员智慧。

　　丰田有一个口号，叫做“不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯对智慧的浪费”。也就是说，如果企业竞争力不够，生产效率不高，那就意味着员工的智慧被浪费了，而员工智慧被浪费，并不是因为员工的素质问题，而是因为管理者对浪费的麻木。

　　对比一下中国的情况，丰田的这种思维对中国企业家习惯的思维是一种挑战。我们相当一部分企业家有一个难受的事，那就是觉得中国整体劳动力素质低，于是，就把管理粗放的原因归于员工素质低。可在丰田，管理人员告诉我们，丰田也有很多文化水平并不高的员工，特别是临时工，但丰田并不认为文凭是制造优质产品的障碍，因为丰田找到了开发人的潜力的法宝：人财。

　　人财机制在丰田的含义是很明确的，那就是，永远把探索“人财”置于任何其它经营行为之上。如果一个管理人员能够做到一点，即培育员工所花出去的时间和精力都能够获得回报，那么，丰田就拥有了最强大的核心竞争力——每一个员工都成了“人财”！

　　在丰田，每个管理人员都会对一个很有价值的词特别在意，这个词叫“人财育成”。企业造产品只是表象，造产品的真正价值在于“造人”，或者叫育人。不能够产生效益的学习不是真正的学习，如果你把制造产品的过程作为把员工智慧转化为创造价值的过程，员工就成了“人财”。

　　“人财”这两个字，是丰田对发展中国家企业管理颠覆式的革命。想想吧，上世纪六七十年代的日本与现在的中国、印度、越南、俄罗斯等等有多相像。现在的中国、印度、越南、俄罗斯的公司与西方发达国家企业的差距，与当年日本丰田与美国通用、福特的差距差不多。所以，学丰田对我们这些发展中国家的企业，特别是成长型企业有特殊意义。

　　当丰田对劳动力素质用“人财”来重新定义，所谓的企业管理就有了全新的含义。管理人员最重要的工作不是制造产品，而是“制造人”——对员工能力的任何一点投资，都可以N多倍地转化为产品价值或客户价值。

　　这样一来，丰田的每一个员工都会把智慧花在产品价值与客户价值上，从而就形成了一个提高产品质量，降低浪费的“团队场”。在这个“场”中，管理人员致力于把每个员工的智慧激发出来，而每一个员工也发挥自己的才能去为企业作贡献，并把此当成自己最大的成就。这种带有东方文化色彩的管理方式，是很多习惯于“美欧式管理体系”的人所难以想象的。但在丰田，这的确是现实，也是丰田管理体系的基本入口之一。

　　对比一下我们国内的不少公司，企业家两极分化：一极是完全西化，言必称制度流程，把标准流程当成解决问题的唯一出口，但他们面对的却是实实在在的中国人与强大的中国文化，结果很快在现实中败下阵来。另一极的企业家其实更像政治家，他们把“人才是企业的根本”当成口号喊，然后大大方方地把培训当成福利，只追求形式，不追求“人财”效果，这浪费了企业的多少钱？

　　更重要的是，员工的智慧在企业就完全成了多余的。当智慧成为摆设的时候，企业家也就成了“政治家”。

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