记者从最近走访的一些企业中了解到，很多企业“80后”员工比例达到40%甚至更多，优视科技的平均年龄是27.8岁，新奥科技的“80后”占员工总数是40.6%，科闻一百有80%的员工都是30岁以下。“80后”已逐渐成为企业员工队伍的主体，这是无法回避的事实。

　　“80后”是一个特殊的群体，他们与出生于60年代、70年代的员工相比，有明显的差异，以往的很多管理方法、技巧，已经不适应管理“80后”的需要。万科的某高层曾感叹：“遇到‘80后’，我十几年的管理经验要清零了！”甚至有些企业管理者开始患上“80后”管理恐惧症。

　　在我国，企业如何管理那些“80后”的新一代就业群体，成为管理者面临的重大挑战，记者就此问题与科闻一百亚太区市场总监边乐文（RowanBenecke）进行了探讨。

　　Y一代员工的特质

　　进入到2010年，“80后”已经进入到人生第30个年头，国外的研究把1980年到1994年出生的一代统称为“Y一代”。

　　但是从现在的工作环境来看，绝大部分人的研究和注意力都关注在已经担当企业中层或高层管理人员的“70后”和“60后”员工，如何在同一个工作环境中和“80后”新成长的员工进行沟通。随着社会的推进和发展，当“80后”的人员成长起来之后，如何管理比他们年长的员工。

　　通常情况下，在新公司成长的过程中，我们会发现“80后”和他们上级员工相比有比较大的不同。

　　“80前”的员工非常注重团队合作，所以当把他们放到一个团队的时候，他们个人的能力会得到充分地表现。而当我们对待“80后”员工的时候，我们不仅要把他们当作团队的员工来看，还要把他们当作团队领导人，每个人都要对这个小组有一个领导力的表现。所以我们在和“80后”员工合作的时候，会使他们每个人的个性都尽可能更好地发挥，让他们的专业能力在这个团队中都有最大的展现。当每个人的能力聚集在一起的时候，完全能够完成某一项任务。

　　“80前”是以结果为导向的人群，所以当我们和“80前”员工沟通的时候，采取的方法是给他们设计6到12个月的中长期目标，让他们知道要通过这些过程实现中长期的目标。这是我们对待“80前”员工的特点。

　　“80前”的这些人通常对事物的看法是积极的，在工作过程中，只需要给他们阐释清楚，说明在这个过程中会得到什么样的好处，什么样的乐趣，取得什么样的成就，通常这样就可以激励“80前”的员工。但是对于“80后”的员工光有远景是不够的，还需要不断地跟他们分享一些实际的解决方案，也就是说他们对于这个事情或者是这项任务能否通过非常迅速的方法解决，能否迅速成功反而更感兴趣。

　　“忠诚”是管理问题

　　20世纪60年代、70年代的人有一种情结，他们对某个事情有非常高的忠诚度，所以当他们对某一个公司、某一个团队和某一个产品有这种情感上的寄托的时候，他们会长久地和这家公司产生联系。但是当我们看“80后”员工的时候，他们好像总是在不断地追求最新奇、最时尚的事物，所以有时候我们会发现有些人仅仅25岁就已经换了两个工作了。这就是“80前”和“80后”两代人一个很大的差别。

　　边乐文认为，“80后”的人员虽然不是很忠诚，但是并不能说明他们在工作上不能取得成功或者是不能实现目标，只是他们工作的方法不一样。

　　实际上“80后”最大的一个特点是，他们习惯在同一个时间内做很多的工作，在一个时间段里面做不同的事情来保持他们的热情，他们实际上就是在一种多元化、多任务并行的环境下工作的，因为他们从小的成长环境就是一边看着电视，一边上着网，一边做着自己的家庭作业，他们在这种环境下长大，他们养成了这种习惯。

　　对于企业来说，要及时发现这种现象，不去评价它的好和坏，理解“80后”人群的行为特点和思维方式，边乐文告诉记者：“在理解他们这种行为方式和思考特点的前提下，让他们的特点尽可能地在我们的业务过程中得到最大的发挥。”

　　“80后”对于企业或公司的期望，通常是希望在公司里面能得到很高的个人价值的认可，希望被给予更多的机会，希望不断地尝试和接触到新鲜的事物。如果一个公司不能使他们这种要求得到满足或者是实现，他们就很可能会选择离开这个公司。要么是你的机构适应“80后”的要求，给他们这个机会，要么是他们不得不离开。中国的“80后”通常是独生子女，甚至被称为“小皇帝”，他们非常关注个人的感受，一旦他们的个人的感受在公司没有得到足够的认同，他们就会选择离开。

　　沟通需要用“心”

　　“80后”员工是乐于沟通的一代人，“80后”不迷信权威，且有着浓厚的参与意识。企业管理者应当注意的是因应他们习惯的表达和沟通方式，适时转换沟通策略，淡化层级观念的团队架构，建立尊重与平等的企业文化，拥有通畅、融洽的工作环境将大大鼓舞“80后”员工的士气，让他们快乐地奋斗。

　　他们的沟通方式也许不复杂，也许并不十分高明，但需要用心，并不是为了“80后”员工去改变什么，也绝不是迁就他们，只是换种方式。

　　从传统的沟通角度上来说，绝大部分公司采取的都是一个对多个，比如说老板发了一个通告或者是发了一封邮件，或者是CEO说的什么事情从上级直接传达给下级。这是一种非常传统的方式。

　　边乐文认为，在“80后”不断兴起的新的组织结构中，看到更多的新的沟通方式，就是对话式的。它不光是一个对多个的，也是一个对一个的，甚至是多个对多个的。例如很多企业利用社会化媒体，尝试着建立内部的非常小型的社会化的网络平台，让员工能够就大家共同关注的某一个问题展开讨论，由管理层收集大家的意见，制定出一个能够适合大家心声、符合大家要求的公司政策和沟通的文化。

　　在建立社会化平台的时候很大程度上也要看员工的构成，如果年龄层次比较高，这样的平台效果就不会太好，员工的构成与社会化媒体平台的搭建有直接关系。

　　在文化相对保守或中规中矩的企业，传统的沟通手段可能更加有效，比如说不通过博客或者是BBS的方式去传达意见，但是可以采用电视或者是视频这种非常直观的方式。社会化媒体的传播手段也是多种多样的，不光是BBS和博客的方式，还可以通过网络视频的方式进行传达，这需要根据公司文化采取不同的社会化媒体的沟通方式。

　　如何在公司内部建立有效的、信任的沟通机制？社会化媒体不光是一个获得信息的工具，还是一个互相建立信任的通道。这种建立信任的机制实际上是社会化媒体在现在的沟通环境中起到的非常重要的作用，边乐文这样认为。一旦这种信任的机制建立了，员工对于管理层的沟通方式也会认可，他们也会更愿意给予企业自己的反馈，企业也能够从“80后”员工的特点上得到更多的益处。

　　社会化媒体最重要的要素是，它是一个平台，人们更希望和自己差不多级别的人进行沟通，这样他们可以获得一种很大的共鸣，也就是社会化媒体的应用通常不会要求某一个话题或者是某一个观点是由公司的高层管理人员发出的。

　　案例：科闻一百如何管理“Y一代”

　　科闻一百尽可能地用现代的科技、用新媒体的娱乐方式、用内部社会化媒体方式来促进不同年龄层次的员工互相之间的了解，鼓励所有的员工都能够更加充分地使用现代的科技，帮助他们加强互相的了解和沟通，提高工作效率。

　　科闻一百利用“80后”员工在创新方面的特点，让他们不断地帮助公司想出一些好点子，提出一些好办法，通过利用他们年龄层的特点来帮助公司推进业务。所有好的主意、创意，甚至好的概念，不仅仅是来自于管理层，有的时候好的方法甚至也来自于“80后”这些新成长的员工。

　　从公司管理的角度来看，一方面他们在公司的政策和制度的制定上会尽可能地适应两种不同年龄层员工的需求，比如说“80前”的员工，他们一般情况下比较适应非常严谨的、条例式的、半军事化的规定，但是“80后”的员工通常希望公司的政策和规定能够更加灵活、可协调，比较人性化。

　　科闻一百在这两者之间寻找一种平衡，让两个年龄层的员工都能够达到自己的目标。比如，员工头一天有项目要加班的时候第二天可以晚来，晚上报了一个培训班，需要早点离开公司的时候，第二天可以适当地早来。在工作时间上的调整只是一个小例子，说明如何让这个政策既能够保证公司的正常运行，同时又能够更好地保证有一定的灵活性和延展性。

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