对家族企业来说，人力资源“治理”旨在妥善处理决策机制、用人机制、激励机制、退出机制等关乎家族企业转型命运的几件大事。而正是由于它的缺位，家族企业才难以逃脱“共苦不同甘”的宿命。

　　家族企业的短命是令人扼腕叹息的，用“各领风骚三五年”来形容毫不为过。据商务部的有关统计资料显示，中国大陆每年有15万家家族企业诞生，而每年宣告死亡的家族企业有10万余家；60%的家族企业在5年内夭折，85%在10年内破产，其平均寿命仅为2.9年。

　　归结家族企业的致命根源，一方面可以从陈腐的商业模式上寻找答案，而另一个更深层次的原因在于，在“去家族化”进程中，家族企业存在严重的人力资源“治理”缺位，导致“家庭式管理”很难向“职业经理人管理”顺利过渡。基于此，“富不过三代”几乎成为家族企业无法破解的魔咒。

　　此起彼伏的家族企业“内讧风波”

　　追述家族企业的“内讧风波”，国内外的典型案例可谓不胜枚举。譬如，印度第一豪门安巴尼家族的内斗波及到了整个印度资本市场，并惊动了印度财政部长出面调停；维基百科联合创始人吉米？威尔斯曾因内讧失业；韩国现代集团也因郑氏兄弟内讧不得不被一分为三。当然，国外的案例未必适用于中国国情。本文笔者将以国内的新鸿基、真功夫、远东皮革三家公司为例，来剖析家族企业利益纷争中的是非恩怨。

　　新鸿基的“豪门恩怨”

　　2008年，能够与“艳照门”相提并论的香港“名人秀”当属新鸿基地产上演的“豪门恩怨”。2月18日，新鸿基在港交所发布的公告称，公司主席兼行政总裁郭炳湘以“私人理由”宣布休假三个月。正是这份令人倍感唐突的公告，揭开了新鸿基长达3个多月之久的“郭氏家族内斗”。这场内讧历经“身体不适、‘离奇’休假、自立门户、兄弟不和、桃色纠纷……”一系列港台剧式的事件演绎，终于在5月27日以郭炳湘的彻底出局而暂告一段落。

　　庆幸的是，郭氏三兄弟的内讧事件尽管给公司股价带来几许跌宕，然而却并不致命。但从其纵深影响来看，有学者告诫，郭炳湘的卸任留给新鸿基的是一个隐患重重的权力构架，目前的领导模式并没有明显超越郭炳湘的地方，而更大的深思在于，剩下的两兄弟能否规避“相煎”的宿命？

　　真功夫的股东纷争

　　凭借着“营养还是蒸的好”这句广告语，真功夫唱响了大江南北。2009年，真功夫在全国已开分店300多家，成为敢于叫板麦当劳、肯德基的唯一中式快餐店。令人遗憾的是，正当国人要为真功夫的崛起而感到自豪的时候，一场沸沸扬扬的“股东内讧风波”打破了人们兴奋的思绪。2009年8月11日，真功夫第二大股东潘宇海委派的“副总经理”手持委任状，与真功夫公司总部人员发生剧烈争执，真功夫股东纷争正式拉开帷幕。此后，股东内讧愈演愈烈，引发了外界的持续关注。

　　对于此次股东内讧，真功夫发言人表示，这只不过是公司“去家族化”进程中的一点“小风波”。分析人士指出，尽管“理论上股东之间的感情纠葛不会影响上市”，但如果找不到“一个有权威的领军人物”，那么，“最终的结局很有可能是分家”。网络调查显示，40%的被调查者认为真功夫将会因两大股东的内讧“迅速走向下坡路”，35%的人表示将不会再购买真功夫的食品。可见，股东“内讧”远不像公司发言人所说的那么简单。

　　远东皮革的家族内讧

　　与其它家族企业的利益纷争不同，远东皮革家族的“内讧风波”是以触及法律底线的怪异形式进入人们视野的。2009年9月7日，央视二套《经济与法》栏目播出了这场“温州豪门恩怨”，冒领身份证、篡改股权、非法拘禁董事长等一连串情与法交织的离奇故事被揭开，彻底颠覆了“家丑不可外扬”的古训。

　　“王氏家族内讧”所产生的影响是惨痛的，不仅封杀了远东皮革所尝试的“职业经理人管理”之路，而且诚如“皮革大王”王敏所说，这场内讧将使远东皮革从“鼎盛”滑向“名声狼藉，濒临倒闭”。

　　“共苦不同甘”背后的人力资源“治理”缺位

　　家族企业缘何频发“内讧”

　　洞悉家族企业“内讧”的原因，可从博弈论和企业发展阶段论两方面进行归结：

　　从博弈论的角度来讲，对于创业期的家族企业而言，家族股东的利益是高度一致的，博弈双方都非常清楚，任何不友好的争执都将使企业面临被市场淘汰的可能，结局必将是两败俱伤。但当企业跨过“生死线”之后，家族利益与企业利益开始发生偏离，博弈的结果将出现诸多变数。此时，在关乎企业重大决策的关键问题上，拥护企业利益的股东与拥护家族利益的股东必将发生观念冲突，“内斗”一触即发。

　　从企业发展阶段论来看，家族企业要保持基业长青，在治理体系上必须实现“去家族化”或“民主传承”，在管理方式上必须实现由“家庭式管理”向“职业化管理”的过渡。重点是，这个转型过程操作起来非常棘手。而遗憾的是，很多家族企业的领军人物都小觑了这个转型过程的复杂程度，在他们看来，只要引进高素质的职业经理人，就能顺利实现企业的规范化管理。一系列的失败案例告诫我们，事实远没这么简单。当真功夫总裁蔡达标对家族成员实施“裁员计划”以引入职业经理人时，引爆了“肢体冲突”事件。当“皮革大王”王敏对“王氏家族”实施“削藩”计划时，遭遇到家族成员的强烈抵制，不仅导致职业化管理之梦破灭，而且自己也被家族成员强行送进精神病院。

　　不同于创业初期的“家庭式管理”，也不同于企业成熟期的“岗位化管理”，家族企业在“去家族化”进程中的管理模式有其特殊性。另外，这种特殊的管理模式既非股东会、董事会、监事会、经理层各司其职的公司治理，也不是由招聘、培训、绩效、薪酬等模块构成的常规人力资源管理，笔者将其称为“人力资源治理”。之所以称之为人力资源“治理”，一方面在于其具有治理的“高度”，另一方面在于其与人力资源管理有着不可分割的关系。

　　特定的企业发展阶段，决定着人力资源“治理”应该有其特殊使命。概而言之，人力资源“治理”旨在妥善处理决策机制、用人机制、激励机制、退出机制等关乎家族企业转型命运的几件大事。所以，正是由于人力资源“治理”的缺位，家族企业才难以逃脱“共苦不同甘”的宿命。

　　人力资源“治理”缺位的两大表现

　　具体来讲，家族企业的人力资源“治理”缺位表现在以下两个方面：

　　其一，决策与管理的关系混乱。在“去家族化”过程中，家族企业面临的一个重大命题就是实现从“经营产品”向“经营人心”的转变，由专攻市场求生存逐步过渡为历练内功培育核心竞争力。要实现这一转型，单靠家族成员的力量显然是不够的，引进职业经理人或实现家族关联成员的职业化不可或缺。作为家族企业的领军人物，时刻要保持清醒的是，这一转型既不能侵蚀家族成员的既得利益，又必须切实提升企业的管理水平。要达成这种平衡，处理好“家族决策”与“职业化管理”之间的关系非常关键。遗憾的是，在家族企业内，要么是“家庭决策”和“家庭管理”交织不清；要么是将家族股东排斥在重大决策之外，打着“外来和尚好念经”的旗号盲目推进激进式的职业经理人管理。

　　其二，缺乏有效的元老退出机制。在企业发展的不同阶段，对人才数量、质量的要求是不同的，创业元老的退出在所难免。但是，如果没有合理的“利益退出机制”作支撑，人走茶就凉，则很容易引发创业元老的“内讧”。在“职务决定利益”的情况下，股东即使明知自身能力不足，也会竭尽所能把持关键岗位或委派自己的“心腹”担任要职，同时也一定会极力抵制一切有损于自身利益的人事安排。抵制引入职业经理人，不是因为股东对职业经理人有偏见，而是旨在保护自身的利益不受侵害。从这个意义上来说，不管是潘宇海委派自己的哥哥担任真功夫的“副总经理”，还是“王氏兄弟”瞒着王敏不惜以身试法来篡改公司股权，都是出自本能的自我保护。

　　“治理”框架下的人力资源管理升级

　　伴随着人力资本理论的研究深化，人力资源管理逐步由事务操作型转向战略规划型，但这好像还仅仅限于专家学者的理论探讨，很多企业的人力资源工作还是停留在“打杂”或“文件传输”的状态。某研究机构所作的一项调查显示，仅有18%的被调查者认为HR部门已成为企业的战略合作伙伴，而56%的被调查者认为HR部门在短期内不可能成为企业的战略合作伙伴。

　　理论与现实之所以存在巨大落差，关键在于，从人力资源管理的职责定位来看，单凭职务的名头调换是远远不够的，尤其是对于处在战略转型期的企业而言，人力资源的主题既复杂又敏感，传统的专业化职能管理已无法支撑企业的战略转型需要。在这种情况下，不管对招聘、培训、考核、薪酬等职能模块掌握得多么娴熟，人力资源管理者都不可能找到与CEO对话的平台。

　　回到家族企业“去家族化”进程中的人力资源“治理”问题，要担负这一重大的转型使命，必须认真做好以下四方面的工作：

　　其一，深入研究家族企业管理主题的变迁。对于“求生存”的创业期企业来说，关键在于，以最快的速度、最低的价格向市场推出合格（但不一定优秀）的产品。此时，人力资源管理的主旨是提高员工反应速度、降低人工成本。对于成熟期企业而言，重点在于，强化岗位工作的程序化和职业化，降低管理成本。表面看来，这一阶段人力资源管理中的“战略”成份是比较少的，这也是很多人力资源经理在成熟公司感觉不能大显身手的一个重要原因。但在“去家族化”或“民主传承”进程中，企业管理的主题在于实现由“市场机会管理”向“专业化管理”的平稳过渡，此时，人力资源“治理”的重点在于平衡家族成员之间以及家族和职业经理人之间的利益关系，统一视角，化解分歧。

　　其二，建立程序化的决策机制和规范化的授权体系。“不是我不想管，而是我不敢管。”面对股东家族，职业经理人的处境是比较尴尬的。根治“家庭决策”与“家庭管理”相交织下的决策混乱、内控缺失等疑难杂症，必须实现“家庭决策权”和“经理人经营权”的分离。具体分为两个方面，一是尊重家族成员的股东身份和决策权力，以维护家族利益；一是尊重职业经理人的经营者身份和管理水平，以维护企业利益。这样，即使股东家族之间发生“内讧”，也不至于对企业的正常运营造成致命冲击。新鸿基、真功夫、远东皮革三桩“内讧”事件之所以影响程度差别悬殊，关键就在于它们的决策机制和授权体系的基础不同。

　　其三，妥善安排创业元老退出和职业经理人引进之间的关系。实现创业元老向职业经理人的顺利交接，重点在于统一他们的利益取向。很显然，在岗位设计上动脑筋是无济于事的，这只会激起当事人之间更大的纷争。明智的作法是，以企业股权释创业元老的兵权，同时，对职业经理人实施股权激励计划，如此，创业元老和职业经理人具有了一致性的利益取向标的物——企业经营业绩。在这种利益共同体机制框架约束下，从博弈论的角度来讲，只要博弈者足够清醒，任何一方都会拥护一切有利于提升企业整体利益的人事安排。

　　其四：注重自身的素质修炼。关于人力资源总监或经理的岗位说明书，很难编出一份标准模板予以参照。毫不夸张地说，诚如“精通现代人力资源管理知识、熟悉相关人事法律法规、具有管理经验和战略眼光”等看似专业化的措辞，实乃华而不实的泛泛之谈。人力资源“治理”要在家族企业的“去家族化”进程中发挥中枢调控作用，不仅是对股东家族领军人物的素质考验，同时也需要职业化的人力资源总监或经理强化自身的意识和能力。鉴于此，在发动“人事政变”之前，要充分审视自己所带领的改革团队是否有能力设计有效的利益分享机制，以及是否做好了应对突发事件的心理准备和具体措施。否则，抱着侥幸心理来实施“去家族化”无异于玩火自焚。

　　总之，人力资源管理没有放之四海而皆准的管控模式，彰显人力资源管理的战略地位，必须洞悉企业特定阶段的管理主题和发展趋势，这一点对处在敏感期的家族企业而言尤为关键。打造基业长青的家族企业，必须切实提升人力资源管理的“战略地位”和“治理内涵”。

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