“结构”的价值远远大于“细节”的价值

　　现在“思路决定出路”、“细节决定成败”正成为很多企业家的口头禅，但是这对他们的日常经营并没有多少指导意义。实际上，中国企业家们几乎都不缺思路，却可能是思路太多，这导致其愈加迷惑，到底哪一条才是通天大道？哪一条才是最适合自己的？中国企业家们自幼就接受儒家文化的熏陶，从小就知道“一屋不扫、何以扫天下”的大道理，可谓都是天生的细节管理大师。我就见过一家做塑料加工的企业老板，每天早上到工厂的第一件事，就是以身作则，满院子里捡废料头，拿回车间回炉，细节管理不可说做得不到位，可是，这家企业每年都要亏损上千万元，不到三年就倒闭了。现在，国内的大多企业都在谋求突破式、跨越式发展，那么，到底什么决定他们的出路？到底什么真正决定了他们的成败？在企业竞争从“一招鲜”向“系统竞胜”转型的今天，有所为，有所不为，把握关键驱动要素，打造自己的核心竞争力，才能大有所为，结构才能决定出路，结构才能决定成败，结构的价值远远大于细节的价值，关注细节，可以帮你省下一粒米，关注结构，却可以帮你捡到一粒金。如果说《第五项修炼》向人们揭示了系统的魔力，那么，魔王就是隐在系统背后的结构，难怪如今中国自上到下最热的一个关键动词，就是“调结构”了！

　　谈到结构这个魔王，我们就无法绕过有2000多年历史的“鬼斧神工”——“都江堰”，可以说，“都江堰”之所以能够集分水、排沙、泄洪等多重功能于一身，都源于它的“结构神功”。如果你亲眼看过“都江堰”，从表象上，你实在看不出它有何神奇之处，可是，如果你如“庖丁解牛”一般，将“都江堰”的结构解剖来看，你将叹为观止，肃然起敬，为中国先人的大智慧惊与呼！那么，“都江堰”的结构妙在何处？“都江堰”是如何实现分水的呢？“都江堰”就如一条与世无争的“卧龙”一般，顺着水的自然流势，纵向静卧在岷江中，把一池江水自然分流成了内江和外江两部分，江水在“龙嘴”处，进行了第一次分水，江水灌入“龙嘴”，形成了内江，流入成都平原，“龙嘴”外部的水，形成了外江，继续顺流而下；内江的水在“龙尾”的“飞沙堰”处，进行了第二次分水，当洪水季节到来的时候，溢出“飞沙堰”的内江水，将泄洪到外江去。“都江堰”又是如何来排除泥沙的呢？原来，在“龙嘴”分流处的弯道把江水进行了上下分流，表层水流向了内江所处的凹岸，底层水则流向了外江所处的凸岸，大部分泥沙都随着底层水进入了外江，进入内江的水，把剩余的泥沙冲刷到“龙尾”的“飞沙堰”处排走。

　　当科学家面对光的波粒二象性的时候，通过传统的物理理论已经无法解释，因为从一个低层次的角度是无法透视和探知上一个层级的规律和奥妙的，恰如爱因斯坦的名言：“问题，不会在产生它的同一个层面上得到解决”。同样，企业各层级的战略是现实存在的，如果企业总是希望通过营销传播层面的东西来解决战略导向的问题，走偏是必然的，成功是偶然的、暂时的，这也是很多企业只能在短时间内提高一些销量，很快就一败涂地的原因。因为一个低层级的问题解决了，可能暂时解决了企业一时的困境，但并没有从根本上解决，反而可能将根本的问题给掩盖住了。秦池到底败在何处？其当年通过投入巨额现金夺得央视标王，从传播的层面解决了企业一时销量不畅的难题，蝴蝶效应启动，经销商争相代理，产品供不应求，销售总量迅速飙升，企业的原有库存快速被消化掉，转化成经销商的库存和备货。但是，因为白酒行业的特性，酿酒总需要一定的时间，时间要素开始转化成最大制约因素，逼得秦池只好买来食用酒精，迅速勾兑装瓶，又迅速铺到市场上去，最终显化到终端，人们在赶过热潮后，感觉上当了，消费人群和销售总量快速下降。

　　真正属于自己的利润是天上掉下来的吗？听到这个设问，许多企业家马上会站出来坚决反对，为何？因为很多企业家从自己过去的经历中感悟到每一分利润都是自己辛苦得来的。他们说的很对，是用自己的汗水和心血换来的。这是国内大多企业的普遍生存状态，但不可否认的是，还有很多国内外企业是在等着天上掉金子的。这些幸福的企业几乎都是一样的，都是选择之赢，首先选择了一个发展前景广阔的朝阳行业，在行业的价值链条上占据了一个高利润区的关键环节，结构化地提升自身在产业链中的不可替代的主导地位，从而具有了相对垄断优势。

　　国美选择的行业虽然是竞争激烈的家电行业，但是随着家庭电器化时代的来临，该行业依然前景光明，需求量不断膨胀，竞争激烈的原因是产能过剩，而不是需求不足；国美没有去生产家电，也没有去代理经营某一品牌，而是选择了终端环节，将所有大品牌都集成到它的店里，随着网络的不断扩张，其对上下游的控制力逐渐显现出来了，具备了相对垄断优势，可以从上下游拿到很多资源；同时，充裕的现金流保证了其可以进行资本运营，实现快速扩张。

　　碧桂园为何能成为房地产行业的“国美”，也是因为其首先选择了一个人人需要的黄金行业，但是其没有象其他房地产企业那样去一味地靠建房赚钱，而是将经营重心聚焦到地产上，在地价还很低的时候，就大批量囤积土地，从而在区域市场形成了相对垄断优势，这是保证其房地产能够比其他地产商售价低很多的原因，然而他还是赚钱的，靠的是量，毕竟，现在国人的地产消费还在居者有其屋上，还没到投资或者追求高品质居住环境的时候，低价、大量就是这一阶段的关键制胜要素！

　　国酒茅台为何成为股市上的第一高价股，成为股民、基金追捧的对象？我们看到，虽然白酒消费总量每年都在下降，但是我们发现越来越多的白酒企业争相进军高档酒市场，为何？这里是最大的利润区所在。茅台身为国酒和酱香型白酒的鼻祖，已经稳稳占住高端市场，其高档库存酒已经达到5.5万吨，价格处于不断上升之中，已经成为一种准投资品，同时，其还具有极强的排他的资源垄断性，拥有的得天独厚的酿造自然环境不可克隆。

　　蒙牛是如何找到行业的结构性缺陷，并有效利用，从零起步，快速成长为行业巨头的呢？当年，整个乳业的结构缺陷是市场上的品牌同质化严重，都在清一色打天然、环保、优质、营养牌，大多数乳业品牌是没有品牌文化和底蕴的空品牌。实际上，整个行业还基本上处于产品销售阶段。蒙牛正是抓住了行业的结构性缺陷，化为自己腾飞的机会；通过与神州五号捆绑，与超级女生联姻，使品牌内涵、品牌联想更加丰富、饱满，更有冲击力，引发整个乳品行业大地震。我们也常见到众多跨国公司并没有想着在短期内获取暴利，而是花费巨资打造品牌，抢先占据行业市场高端，其谋求的是可持续稳健发展，静等天上掉下馅饼来。沃尔玛、戴尔、英特尔、莱卡等何尝不是发现行业和产业链的结构缺陷，突围而起的呢？

　　据说，畅销的好小说只有20多种结构，如果你研读过美国著名作家马克吐温和杰克伦敦的很多小说，你会发现，他们的小说都有各自相对固定不变的结构，也有人称其为不同的风格。好广告也只有几种有限的结构，奥美原总裁奥格威在《一个广告人的自白》中已经简明地提到了。现在流行一种说法，说的是，过去，中国企业多是按照金字塔的上中下、高中低结构来分布的；现在呢，则变成了马拉松结构，最具优势的企业成群跑在最前面，要间隔很长一段距离，才会看到另一小撮潜力企业，再间隔很长一段距离，就会见到一群走下坡路的企业，是按照前后距离结构来分布的，就如马路上的车流一般，因为有了红绿灯的缘故，车流给分割成了一段段。这种流行说法，说明了什么问题呢？过去，要评价一家企业的潜质，要看其在行业中所处的地位，要评价其市场占有率等要素；现在比得却是看谁对市场的反应速度快，看谁的耐力好，看谁的目标精准。做生意、做品牌、做营销，也许并不是真的那样难，也许并不需要投入很多资金就可带来很大的收益，企业家们要做的，也是最紧迫的，可能就是改变一下思维模式，从关注细节，到关注结构，从盲目扩张，到洞察真正的结构性机会。正是，治大国，如烹小鲜，只需变变结构，就可低成本、甚至零成本创造意想不到的商业奇迹。

　　“结构性的机会”才是真正的大机会

　　看不清本质结构，你去追逐的机会，就可能是近在咫尺，却遥不可及的海市蜃楼。当你应邀前去参观印钞厂的时候，当你看着那一捆捆花花绿绿的人民币的时候，你是否有一种据为己有的冲动呢？想拿到，除非你能突破眼前的防弹玻璃墙，你是否有近在咫尺、却遥不可及的遗憾呢？马克吐温在《苦行记》中描绘了他用猎枪和猎狗捕捉“郊狼”的感受：“你举起武器时，觉得要有一支短程步枪就够了，瞄准时，你觉得需要一门加农炮，到你开火时，你会十分清楚地意识到，这时什么武器也无济于事，除非是一条特长而蜿蜒的闪电才能打到它。如果你放出敏捷的猎狗去追，郊狼会用轻捷的快步斯文地跑开，欺骗猎狗上当。它边跑边扭过头来温和地一笑，给那狗儿鼓起饱满的勇气和十足的野心，在追击中，猎狗一直紧跟在郊狼之后，距离只不过短短的二十英尺，猎狗无论如何也无法理解为什么不能靠得更近一点”。

　　只有看清结构变动的本质，你才能发现真正的大机会。日本在精益制造上超越美国的时候，美国却靠软件再展雄风了，大国崛起都是靠抓住结构性机会，才实现真正崛起的。但是，结构是隐性的，不容易看清，IBM曾经错误地预测商用电脑才是主流趋势，个人电脑的产出量不会超过2500万台，否则，也就没有微软的结构性大机会了。很多结构也不是固定不变的，关键驱动元素处于不断变化之中，当一个关键驱动要素开始削弱的时候，另一个次要驱动要素就可能相应增强，上升为关键驱动要素。有一次我走在路上，前面有一个老男人搂着一个花枝招展的女人，边走边旁若无人地调侃：“你看，我不抽烟、不喝酒、不搓麻，不赌博，我挣那么多钱，干什么用？做个葛朗台式的守财奴，我活着还有什么意思呢？检阅一下人间春色，总该可以了吧”，所以，如果你回家看看你的老公没有任何癖好，你要小心了，他可能把多余的精力和财力转用到了你不想看到的地方。开个玩笑，回归正传，当结构的关键驱动要素已经发生变化的时候，如果企业不能随变，而是僵化，那么，企业的销售额和利润将会受到极大影响，这也是为什么许多曾经获取暴利的企业突然间变得不赚钱的根本原因。关键驱动要素是不断处于此消彼长的自然规律调控之中的，真正的结构性大机会就从这里产生。在结构已经发生系统性变化的时候，各要素的地位和有效性也已经发生巨大变化，如何及时调整战略决策是应对变化的根本，如何抓住结构性的大机会，也是企业战略突破的关键。《间接路线战略》中曾经提到拿破仑就是抓住结构性的大机会，让法国军队所向披靡的，“当时，法军在行军中已是每分钟走一百二十步，而他们的敌人却坚持着每分钟走七十步的传统规定。当军队还没有装备机械化运输工具的时候，主要的运动工具就是两条腿，因而当时在行军速度上的差异，对于军队的调动和军队集团的转移来说，是有重要意义的。法军有了这个条件，按照拿破仑的说法，就可以做到‘群众性乘快速性’。由于补给负担的减轻，运动速度的提高，法军的机动性也就更高了，他们可以自由地在山地和森林地内调动。正因为法军不可能从自己的军队仓库中获得粮秣和服装装具的补给，那些受着饥寒交迫的士兵，反而乐于鼓起勇气去攻击敌人的后方，以便直接夺取敌人的补给品”。

　　现代企业间的竞争已经上升为产业链、价值链之间的竞争，链与链之间的竞争，带来的是更复杂的复合结构竞争，企业间横向联合、战略联盟、渠道共享等新的边缘、杂交形成了更多的环路，驱动要素增多，相互间的关联随之增多，整体结构更加复杂。因为影响企业发展的不可测因素太多了，导致许多企业处于无战略运行状态。这个逻辑很简单，如果方向错了，与其有战略还不如没有战略。世界上最著名的战略大师也无法给战略下一个恰如其分的定义，因为正确的战略突破决策源于对宏观和微观环境的深刻洞察、用心参悟。企业欲求实现突破和可持续发展，最关键的是打造出自己的核心竞争力，那么，就必须有自己的制胜核武器。因为所处的外部大环境不同，所处的行业品牌结构、竞争层级不一样，企业自身能掌控的内外部资源也是不同的，个性决定了企业核心竞争力的差异。如有茅台的产品垄断优势，就可以集中将资源储备做好；如有格兰仕的价格优势，就可以祭起价格屠刀；如有国美的终端优势，就可以将网络做密；如有娃哈哈的推广优势，就尽力将量做大。但是，国内还有更多的中小企业是没有或者无法形成自己的核心优势的，如何办？那就需要换种思路，改变常规游戏规则了，跳出自己的小圈子，从产业链的层面来俯瞰，尽量占据行业链条的关键环节，并不断整合优化，形成系统合力，合纵联盟是可以形成其他竞争对手无法轻易复制的核心竞争力的，借势、谋势、乘势也是中小企业低成本崛起的捷径！

　　中国企业家急需“结构性思维”

　　中国企业家急需结构性思维，因为唯有擅长结构性思维的人才能发现某个行业存在的结构性机会，结构性机会才是真正的助推企业跨越式发展的天机，结构性解决方案才是最有价值的系统解决方案。企业是个复杂的系统，其内外部的相互作用非常复杂，不容易参透，但是对几个关键驱动要素结构化后，很简单，就能发现结构性解决方案。但是简单并不代表容易，因为人们固有的思维惯性已经使人们对现存的事物熟视无睹，即使感觉可能有机会在里面，但是因为浅尝辄止，并没有深入用心思考其中蕴含的潜在价值，看都没有看清，挖掘其中的深意那就免谈了。世上无难事，只怕有心人，蒙牛总裁牛根生说过：“这个世界不是有钱人的，也不是有权人了，而是有心人的”。近几年的几个传奇人物陈天桥、江南春等无不是用心深思，抓住行业结构性机会，以小搏大的。我有一位数亿资产的朋友，戏称自己是“种田”者，其赖以生存的“碗里和锅里”的本位企业已经全部交给职业经理人去打理了，自己得以脱身，成了自由思想家，每天的工作就是到处与各路高手交流和碰撞。在一次交谈中，他偶然提到了几个自己正在筹划的大项目，我听完后非常兴奋，其中一个将可能颠覆现有的商业经营模式和电子商务系统，另一个将可能促使现在的企业培训行业重新洗牌。我感知到了其独特的思维模式，通过结构性思维，发现某个行业的结构性机会，找到结构性解决方案，达到四两拨千斤，不战而胜的至高境界。

　　企业做生意的目的其实只有一个，那就是赢，赢什么？赢得利润！有利润的赢才是真的“盈”，问题是利润藏在哪里呢？很多企业在发展到一定规模和阶段的时候，就会处于停滞不前的状态，很多企业不明就里，大多采取的是换产品的思路，觉得这个产品的生命周期到了成熟期，应该换个新的利润增长点了。果真如此的话，那么，世界上最应该换产品的就应该是可口可乐了，它的药水已经卖了上百年，再加上是公认的垃圾食品，更应该换掉，那为什么其曾经的新可乐会失败呢？因为可口可乐已经成了很多人的精神寄托，早已经超越了物质层面。换产品，还是上层次？这是值得中国企业家深刻反思的，也是突破的关键所在。是的，在思维魔王、水平营销等产品创新理论的指导下，换个新产品并不难，而且成功案例也很多，问题是这些都是短暂的胜利，其对整个行业的负面冲击也是很大的，最终会反作用于企业，这就是各行业价格大战升级、利润被吞噬的一大本质根源。对于各行业的领导企业来说，到了上层次的时候了，而不是在金字塔的低端恶性循环。茶饮料是近年来饮料市场的宠儿，新产品曾出不穷，新品牌不段涌入，到超市货架上看看就知道了，可真是丰盛，但大多数还在同一层次上进行竞争，并没有给消费者带来更多的精神价值，也自然不见一个品牌能畅销不衰。其实，在金字塔低层次的问题，如果不能从更高的层面来审视的话，通常会陷入“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的困境。欲从根本上解决之，从而超越现有的竞争对手，实现突破式发展，也只能从更高的层面来寻求答案。管理大师彼得？德鲁克说：“企业存在的目的在于创造顾客”，其实，顾客是创造不出来的，本来就在那里等着，企业需要的只是上个层次，把上面那些正渴望期盼的顾客导入进来。

　　很多企业玩产品升级游戏，玩不转了，就开始动品牌的主意，问题是，到现在到底有几个真正做成品牌了呢？有几个真正从品牌增值中赚到丰厚利润了呢？在品牌立国的大背景下，有一个不争的事实，中国并不缺品牌，说的更确切点，是不缺商标，虽然现在要注册一个商标已经不容易了，据说两个字组合而成的商标几乎已经被注册光了，成了许多商标炒家的家底，就像现在的孩子取名字越来越难一样，两个字的很少见了，我的朋友中也多了父母双姓外加两个文字组合的四字姓名，什么“赵钱金升”之类的已经司空见惯。中国真正缺的是著名品牌，更缺的是高端品牌，因为中国开放时间不长，崇洋媚外思想偏重，各行业的高端品牌几乎成了洋货的天下，我提供咨询服务的名门闺秀却是一个例外，紧紧咬住欧莱雅、雅芳等世界高端化妆品品牌不放，在中国的许多行业这都算是一个另类了；我们见得更多的是中国多个行业的领导品牌在发展到转型、升级阶段的时候，几乎都在使用同一种简单、却无远见的模式，买个或者代理个国际品牌（实际上，中国人只知道其像是外国来的，至于其知名度，好像是第一次听说），然后就想当然地将这个所谓的国际品牌助推到了世界名牌的地位，虽然世界上可能也很少有人知道，并且几乎一致地将这个洋品牌放到了自己多年打造的本土领导品牌的上面，用洋品牌来面向高端消费群，而本土品牌却被固死在中低端。许多中国企业家的脑海里已经形成了一种思维定势，本土品牌就只能固守中低端，这是缺少战略眼光的短视！看看蒙牛的战略远见就知道了，其虽然是后进者，却并没有与中国的众多乳业品牌去打价格战，相反，其目标人群定位正在不断上移，因为它想要的是中国最有消费潜能的中高端消费人群，而这部分人群正在快速扩大，坐拥一座不断增高、长大的金山，不是必胜无疑吗？

　　2010，向“阔”处行！

　　有关“阔”字，有一段“结构”传奇：曹操拜丞相后，修相国府，刚开始构建，曹操自己出来亲自视察，左看右看，未发一言，在相国府门上写一个“活”字，转身就走了。杨修立即命人把门拆了，重修一座小一些的大门。其他人不解，杨修说：门中加“活”，乃一“阔”字，丞相嫌门大了。事后，曹操十分满意。这个故事的妙处在于，也可反着讲，门中加“活”，就是“阔”，“阔”通“扩”字，曹操要求把门加大。所以，这个故事无论正反，都自有道理，这就是“结构”之妙处。

　　影视皇帝陈道明的座右铭是：“在高处立，着平处望，向阔处行”。“阔”字，不仅有“开阔”之本意，更有“阔达”之深意，在此，祝愿企业家朋友们，在虎年，眼界更“开阔”，事业更“阔达”！

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