随着中国证券市场国际化和市场化程度的不断提升，金融业由分业经营向混业经营逐步发展，证券公司正面临越来越多的机遇和挑战。招商证券作为百年招商局旗下的金融企业，如何在熊、牛市的大浪淘沙中脱颖而出，在金融风暴席卷而来时稳扎稳打并逆市上行。培养和造就一批认同企业核心价值观、具备国际视野的人才队伍，是招商证券打造核心竞争优势的关键。

　　2006年招商证券确立了“三个一”人才工程的人才战略——在三年时间内，建设并打造一支拥有100位高级专业人才、100位高级管理人才、100位高级理财顾问的人才队伍，为企业培养中坚力量及储备后备人才，支持企业目标的实现与可持续发展。要实现“三个一”人才工程，招商证券特地邀请德勤管理咨询人力资本咨询服务团队作为专家支持，希望借鉴德勤咨询的丰富经验，来有效的推行和落实“三个一”人才工程。

　　很多公司在领导力发展方面都是一波三折， 《发展领导力也要讲“个性”》 （参见哈佛《商业评论》2003年5月号）一文指出其失败的原因是公司“一刀切”的领导力开发方式，领导力发展项目只有针对每一位领导者，关注他们独特的个性和情况并提供有效的指导和实战管理经验，才能为公司培养管理人才。招商证券和德勤针对人才的差异化特点采取有针对性的发展、激励和保留策略，和文中理念高度一致，最终确定了“三个一”人才工程的总体规划方案，明确了三步走的战略。第一步：建立标准，增加数量，初步建立“三个一”人才库；第二步：提升质量，关注发展，系统实施入库人才的能力发展计划；第三步：全面提升，推动整个人才管理体系的提升。招商证券“三个一”人才工程是一项庞大的系统性工程，构建过程涉及到企业内部几乎所有的部门和岗位，除了人力资源、培训与发展体系和整个管理体系的支持，招商证券还从公司高层做起，建立导师制，由副总裁担任所分管业务的部门负责人的导师。

　　人才标准是人才管理的基础。德勤从企业战略发展的要求、企业文化特点及业务运作特点等多个角度，构建了人才能力模型。能力模型基于优秀员工的行为特点进行提炼，既考虑了企业未来对于员工能力的要求，又结合了现状要求。每个能力项都包含能力项目、能力定义、能力子项和行为描述这四大元素，确保不同职种、不同职级的能力要求划分更清晰、更易被观察，从而使人才测评有据可循。为了能够因人而异的制定入库人才能力发展计划，项目组在实际操作中重点关注了两个方面的实施效果：选择合适的测评工具、引入专业测评师。根据招商证券的实际情况，德勤为招商证券测评中心选择了DISC工作个性测评量表、360度、BEI等工具。除了工具的选择，专业的测评师对于提高和保证测评质量所起到的作用也是至关重要的。德勤不仅提供了经验丰富的测评师，还组织了针对中高层管理人员和人力资源部相关同事的测评技巧培训。经过多场测评的实践，招商证券也在项目中成长起一支内部测评师队伍，为未来招商证券独立组织测评工作奠定了基础。

　　通过对整体测评结果的分析和测评总结，德勤对招商证券人才现状特点进行了分析，重点在以下三个方面提出了建议：人才培训与培养机制、继任计划及后备人才队伍建设、关键岗位人员配置。例如根据营业部经理的特点，按照“开拓型”、“守业型”以及介于两者之间的“中间型”对营销服务职种进行个性化的人才分类，为招商今后根据营业部的不同定位匹配不同类型的营业部经理提供参考。

　　通过这次项目，在短期内，招商证券充实了“三个一”人才库的数量，为现有人才的培养和保留提供了更加明确的方向。同时职业发展通道的明晰和个性化的培养发展计划，让员工认识到了在招商的广阔的发展平台与机遇，核心员工流失率大幅降低。从长期看，本次项目为全面人才管理奠定了扎实的基础，推动了整体人力资源管理水平的提升。

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