案例：某民营企业集团刘总的困惑

    一家跨行业的民营企业集团，业务涉及到地产、发动机制造、瓷砖、国内贸易等多个行业。目前集团的营业收入超过70亿，集团总部只有45个人，主要是后勤行政和财务管理工作，集团对下属企业采取松散的管理模式，对其经营情况不了解。随着业务的不断扩展，越来越要求集团理解各个业务的发展趋势，以及加强各个业务模块之间的协同，以便保证集团决策的科学性和资源的共享。但刘总的困惑恰恰是：如何很好的管理旗下的几个业务，及时了解其经营状况？如何才能更好的发挥集团的作用，使看似不太相关的几个业务能够产生协同效应？也就是如何做好整个集团的经营管理工作呢“？通过下文对”经营管理“的讨论希望能解决刘总的困惑。

    用百度搜索一下“经营管理”一词，会发现770个“经营管理”的网页、380条有关“经营管理”的新闻。在这个信息爆炸的时代，这点信息量真的不算什么，但经营管理一词涉及的领域却很广，包括学校、网站、农村建设、城市建设、企业管理、政府管理、商业等等。在纷繁复杂的管理世界里，有战略管理、预算管理、绩效管理、薪酬与激励管理等等，还有很多的涉及到经营活动的管理领域：包括生产管理、采购管理、物流管理、营销管理、财务管理、人力资源管理、供应链管理等。这些管理领域的存在，支撑着企业的运作。但这些管理领域的存在，也导致了企业内部的壁垒和冲突。把这些纷繁复杂的管理领域有机的结合顺畅的运作，我们称之为经营管理。一谈到经营管理，很多人就会联想到这是企业的CEO\总裁、总经理做的事情。如果别人问你的职业是什么？如果你说是做经营管理的，别人一定会对你刮目相看的。那经营管理到底是什么？它只是一个笼统的没有实际含义的称谓吗？学术界热衷于在某一个职能领域展开深入研究和横向拓展。但在今天，企业的管理实践却出现了“经营管理部”这样的部门。企业的经营管理工作也像营销管理、财务管理、采购管理、人力资源管理一样越来越发展成了一个专业，并且对企业组织能力的提升起到越来越重要的作用。

    一、经营管理的概念和内容

    经营管理从字面上来看可以分成两部分：经营和管理。经营的目的是要获取经营效益，管理的目的是为了提升管理效率。经营和管理是很难分开的两个词，从事经营活动本身就是管理经营活动的过程。波特的价值链把企业的经营活动分成了两部分：辅助过程和主要过程。企业通过这些活动创造利润，在在波特价值链的一个管理流程，包括：战略、预算、绩效、薪酬与激励。我把这个流程称之为经营管理的核心流程。经营管理的流程渗透在价值链的每一项的活动中，是每一项经营活动不可或缺的一部分。因此给经营管理下一个定义，就是通过战略—预算—绩效—激励这样一个核心流程来管理企业的各项经营活动，以使其更高效，从而获取更多的利润。也就是说这个经营管理核心流程不但适合于整个企业，也适合于企业的每一个职能部门和业务单元。

    战略是为了确定组织的方向和规划，预算是为了配置资源保证实现组织战略，绩效是为了执行战略，并监控战略的执行情况以及评估资源的使用情况，薪酬和激励是根据绩效评估的结果对责任人进行激励，以激发其工作潜能和创造力，从而为实现组织的战略而努力。

    1、经营管理与运营管理的区别

    在《运营管理》一书中，作者认为企业组织包括三个基本的职能部门：财务、营销和运营。运营管理是对制造产品或提供服务的过程或系统的管理。产品或服务的创造涉及投入到产出的转变或转换过程。所以运营管理的主要工作包括：产品和服务设计、工艺选择、技术的选择和管理、工作系统设计、选址规划、设施规划以及该组织产品和服务质量的改进。运营管理的对象是产品或服务的投入产出的过程。而经营管理的对象是整个企业系统。他研究企业如何通过提高各项经营活动的管理效率从而提升其经营效益，同时也研究如何使各项经营活动之间能顺畅衔接，从而提升整个企业系统的运行效率。在企业管理的过程中，大家把注意力放在了资源的整合上，这些资源包括：品牌、生产能力、人员、组织架构、外部资源等。但对待管理的态度却大相径庭。企业没有把管理也作为一种资源来整合。所以就出现了企业内部沟通困难、系统效率低下的问题。经营管理就是要解决这样的问题。

    2、经营管理部门的职责

    在传统的企业里都有企管部负责企业管理工作。企管部的主要职责包括制定目标体系并进行考核、组织体系优化、流程、制度体系优化、知识管理等等。可以说企管部是经营管理部的前身和雏形。然而随着企业规模的扩大，企业集团的大量涌现，企管部原有职能已经不能适合企业发展的要求，一个综合的经营管理部门就应运而生了。目前越来越多的大型企业集团设立了经营管理部门，有的叫运营管理部，有的叫经营管理中心，但无论叫什么都体现出企业对整体经营管理工作的重视，以及整合资源的迫切心情。

    经营管理部门的主要职责包括：

    参与战略制定工作，主导战略执行与评估；

    参与经营计划制定和预算编制工作；

    统一设计企业经营管理体系：包括经营管理的主要内容、方法、工具和流程；保证经营管理体系与战略执行体系相融合；

    建立并完善经营管理流程程：战略、经营计划与预算、绩效管理、薪酬与激励；

    推动基于平衡计分卡的绩效管理，建立经营管理的绩效指标体系，控制经营风险；

    建立定期的经营分析报告制度，包括竞争分析、主要绩效指标的完成情况、战略举措的进展、以及管理建议等；

    建立定期的经营分析会议制度，跟踪会议决议事项的落实；

    运用卓越绩效准则对经营业务单元进行管理评审，推动组织能力提升；

    通过日常经营监控，发现问题提出改进建议；

    推动新管理方法和工具在组织内部使用和共享；

    完善企业的组织体系，包括经营模式、组织模式、制度和流程等；

    与内控部门紧密结合，就内审建议进行专项研究，并推动实施。

    3、经营管理的过程

    在图1中已经对经营管理的过程进行了描述，其中最重要的是战略。只有战略清晰了，经营管理的其他过程才能得以顺利的执行，没有了战略，一切经营管理工作都成了无水之源。战略已经成为企业日常经营管理不可或缺的一部分。因此在有些企业也设立战略经营部这样的部门，很好的把战略与日常的经营活动紧密的结合起来，提升了战略执行的有效性。

    除了战略之外，另外一个重要的管理工具就是平衡计分卡。平衡计分卡是建立经营管理体系的基础和平台。

    第一，通过平衡计分卡实现战略、预算和绩效计划的衔接

    平衡计分卡有两个最重要的概念战略图和平衡计分卡。战略图用来描述企业的战略，平衡计分卡用来衡量企业的战略。战略图从财务、客户、内部流程、学习和成长四个纬度来描述企业的战略，我们把战略图的中的战略要点称之为“战略要素”。对战略图中的每一个战略要素设定衡量指标，为衡量指标设定目标值，为保证目标的实现设定战略举措。目标值根据经营计划和预算设定。实际上根据企业战略和经营计划与预算设计好的平衡计分卡就可以做为企业明年的绩效计划。

    第二，通过平衡计分卡实现绩效管理的过程

    每月对绩效计划的执行情况进行回顾和分析，对衡量指标和战略举措进行管理，就可以形成一个比较完善的经营分析报告。经营分析报告的内容可以包括：竞争环境和竞争对手分析、衡量指标的完成情况、战略举措的完成情况、改进的计划等等。经营分析报告作为月度经营分析会的会议材料，供管理层进行讨论和决策。对战略举措可以做为年度重点工作进行管理。将战略举措分解成每个月的工作计划，这个工作计划包括工作内容、衡量标准、完成时间、责任人等。每个月要对上月的工作计划完成情况进行总结，对下个月的工作进行计划。通过对工作计划的不断回顾和总结，保证战略举措的完成，从而保证战略目标的实现。进行经营分析、召开经营会议和对工作计划进行管理的过程就是进行绩效评估和绩效改进的过程。

    第三，通过平衡计分卡进行绩效考核和激励

    平衡计分卡制定完成后，也就确认了绩效考核的重点。从平衡计分卡里面选择一些最重要的指标来作为考核指标，然后将这些指标的完成情况与薪酬激励方案挂钩。

    通过平衡计分卡就实现了战略、经营计划与预算、绩效、薪酬和激励的紧密结合，从而建立了一个以战略为起点的经营管理过程。

    后面的内容将讨论各职能部门与经营管理部门的关系，以及卓越绩效、风险管理与经营管理的关系。

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