你揉着惺忪的睡眼走进办公室，却接到来自首席财务官的邮件：“公司决定紧缩开支，明年预算支出减半，高级经理的期权红利冻结。”不过这还不是最糟糕的，在你的办公桌上还摞着一大捆黄色档案袋和一封董事会的最新决议：“两周内，请挑选解雇30%的员工。”作为一名深受下属爱戴的产品研发部总监，昨天你刚刚带领自己的团队熬夜拿出了一份新产品的开发计划。但今天，当你走过楼道，却发现有人空洞地向你微笑后迅速走开，有人心神不宁地打翻咖啡，有人聚在一起低声交谈。在这个不景气的年头，公司要渡过难关，却又不能打击早已低迷的员工士气，的确并非易事。

    近日，斯坦福大学管理学教授、《论浑人》一书作者鲍勃。萨顿以《怎样在经济低迷时期做个好老板？》为题撰文，提醒低迷时期的管理者们：裁员问题的焦点并不仅仅在那些被裁撤的员工身上。

    萨顿发现，很多身边担任企业高管的朋友在低迷时期都会面临因裁员、减薪等问题带来的精神压力。他援引了来自心理学领域的“有害关联”原则分析认为，对于权力不等的两方而言，人们往往会忽略那些权力不如自己的人的需求与行动。例如，首席执行官会将更多的功夫花在董事会成员身上以求弄清现状与前景，而不那么关心下属们的反应与举动。大量的研究结果也表明，当下属开始关注老板的一举一动，他们心中往往会做出最坏的假设。这样一来，上司那里的一些原本微不足道的信号就会被无限放大，导致人心浮动。

    因此在人心惶惶之际，老板们首先要明确的一点是，裁员决定所影响的并非只是那些最终被裁撤了的人，更主要的是那些留下来继续跟随你渡过艰难时期的员工。对即将离职的员工表现出什么态度，会在很大程度上影响老板在留任员工心目中的形象。当目送昔日同事离去时，留下来的员工们最需求的是什么？只有了解了这一点，才能在艰难时期依然保持一个好老板的形象，而萨顿认为，秘诀就是理解、预测、控制和同情。

    心理学界的一项研究表明，当人们知道自己是安全的时候，某种压力所带来的破坏性要远远小于当人们认为自己正受到威胁的时候。萨顿以他认识的一位NGO组织的负责人为例，当他的员工发现外界的捐款额持续下降，而公司的股票投资组合也不断下跌时，就会非常紧张。但这时只要负责人告诉他们，在未来的两个月之内不会采取任何裁员或减薪的行动，员工们就不会每天提心吊胆地等待噩耗的降临，而无心工作了。这种适度的承诺一方面可以给员工某些心理上的安全感，同时也让他们知道该如何正确地担心自己的处境。

    早年在宝洁计划关闭旗下的数家工厂时，萨顿曾为其主持过高层管理者的系列研讨会。从宝洁的经验中萨顿认识到，当企业宣布裁员或减薪决定时，必须告诉员工为什么作出此决定，向他们提供具体的计划、步骤，并给予他们各种能够掌控的出路选择。宝洁曾经采取的一项成功的措施是，向被裁撤的部门主管和员工表达出真诚的关怀，这为他们留住了更多优秀的员工。企业在裁员时所遭遇的最糟糕的情形莫过于，最好的员工最早离开，而留下那些不那么卖力的人，并一再影响企业整体的士气。

    在艰难时期，做出裁员或减薪的举措，无论如何都会对员工造成心理和精神上的伤害。企业管理者能做的正是极力减少这样的创伤，让无论是被裁撤的，还是被留用的员工理解公司的裁员标准是公平的，这很有可能促使后者保持对公司的忠诚，从而更努力地工作，帮助你克服困难。

    在坏年景里做个好老板，不等于做一个不裁员的老好人，而是要学会如何在做出减薪裁员的艰难决定时，考虑到留用雇员的心理状态及其未来表现。唯其如此，在经济复苏之时，才能保持蓬勃发展的能力，与留下来的员工一道重振旗鼓。

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