德鲁克在《怎样做人事决定》一文中，提到企业管理中存在着“寡妇船”现象，即：当一种船型开始发生“致命事故”时，无论当初它设计和建造得有多好，船主今后都不会再重新建造和设计加工这种船型了，并且会选择尽快地淘汰它。

　　“寡妇船现象”——意味着谁坐上谁倒霉，再优秀的人也不例外。按照德鲁克的观点，如果连续两任领导在某项工作上遭到失败，而他们以往都有良好的记录，那么这家公司里就已经有了一条所谓的“寡妇船”。

　　尽管德鲁克描述这一现象的背景是上世纪八十年代，时空业已穿越二十多个年头，但经验告诉我，在当今企业经营环境中，“寡妇船”现象依然比比皆是，有必要引起管理者（尤其是各级高管）的重视和深思。

　　不妨简单看看发生在我们身边的案例：某大型公司不到3年连换4、5任人力资源经理（或总监），另外，平均不到8个月还要更换一任营销总监，频繁的“人来人往”成为一种常态，这种情况下，这家公司的人力资源负责人及营销负责人职位，其实就是德鲁克所指的“寡妇船”，即谁坐上谁遭殃！

　　为什么会有“寡妇船”？现象产生的根源是什么？管理学大师并没有给出明确的答案。

　　笔者认为，尽管不同的企业有不同的文化背景，产生“寡妇船”的内部机理可能有所不同，但总结起来，主要原因不外下述几种：

　　其一是寻找“超人”。 期望明显过高，存在不切实际的幻想，寄望于来者乃世界级的管理天才和实操专家。放眼天下，千军易得，一将难求。这个世界没有多少“超人”，人才对任何一家企业来说永远是稀缺的。有时候，人是要在培养中使用的。

　　其二是急功近利。脱离事物发展规律，凡事要求立竿见影，用人缺乏足够的耐心，三个月不见成效，结论就是“这个人不行”！殊不知，路遥知马力，事久见人心。

　　其三是畸形投射。我是老板，既然我每天工作十八个小时，那么也要求我手下的高管起码每天工作十五、十六个小时，否则做不好工作我拿你是问；既然我没有喝酒K歌的嗜好，你小子怎么老有业余时间去玩乐哦，这不是不务正业又是什么……这人不行！

　　其四是喜抓辫子。人非圣贤，孰能无过。抓住某人某方面的弱点不放，以致越看越不顺眼，越想越不对路，最后从一拍即合到一拍两散。且看新加坡前总理李光耀是怎么说的：有才能的人毛病多，这几乎是人类的通病，我能容忍他们的缺点，他们才能在我手下愉快地工作。

　　其五是观念僵化。有的企业主十分重视成本管理，出发点本身并没有错，错就错在将人视为没有情感的机器，习惯用“X理论”去看待企业所有的员工，凡事无所不用其极，所谓“物极必反”。为什么不能使人“同心同德”，却要弄到“离心离德”？这说到底是价值观问题。江山易改、秉性难移，长期习惯于使用加法的人，现在要他马上改用减法，简直比“愚公移山”还难！为什么某些企业的HR职位是“寡妇船”，根本原因就在于现代人力资源管理强调以人为本，而老板本质上否定以人为本的。

　　其六是“任务黑洞”。有些事情是要投入才有产出的，包括市场的培育，也包括对人的投资。您只想马儿快跑，却不想给马儿喂草，思路是行不通的。您手下的职业人一旦陷入您有意或无意制造的“黑洞”，凭他再怎么努力，他是出不来的，最后的结局可想而知：短期内不是您炒别人，就是别人炒您。此外，有些职位是要天天与人打交道的，作为投资者，家族内部的事务连您自己都搞不定，您就不要期望您的人力资源经理（或总监）能帮您摆平家族内斗了，多头夹攻之下，您的人力资源经理难免伴随“寡妇船”沉没深海。

　　……

　　如此种种，我们可以看出，产生“寡妇船”问题的根源，主要在于企业内部和决策者身上，而不在于职业人身上。

　　作为决策者，如果企业内部确实存在“寡妇船”现象，那么您是有责任适时做出某些改变的，否则，围绕“寡妇船”的任何人事决策都将是错误的决策，而且必将一错再做。

　　聪明的职业人在更换东家之前，有时候确有必要花点时间，调查眼前虚位以待的职位，是否就是传说中的“寡妇船”？如果是的话，那么它完全可能会象你的前任一样，毁掉你的一段职业历程。这种情况下，接受新的offer，你要特别小心，不要做不成壮士却做成了烈士。

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