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招聘选拔人才:将长处发挥到极致

  来源:互联网  发布时间:12-25

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核心提示:  辨识一个人的长处,将其配置在合适的位置,从而为组织创造最大的价值。这是一个基本的管理常识,也是一个职业管理者必须履行

  辨识一个人的长处,将其配置在合适的位置,从而为组织创造最大的价值。这是一个基本的管理常识,也是一个职业管理者必须履行的职责。

  “常识”往往意味着人人都明白,但很少有人能做好。例如,很多公司的管理人员由业务尖子担任,销售部经理往往曾是销售明星。但这种人员配置常常使组织失去了一个销售明星,又制造了一个平庸的管理者。――对于组织和个人都是一种损失。管理者和销售明星是两个完全不同的角色,素质要求大相径庭,有些销售明星更愿与客户打交道取得订单,对花费时间指导下属毫无兴趣(或许同时缺乏相应能力)。

  清晰地辨识每个人的倾向和长处不是一件容易的事。管理者应面对两个事实:其一,每个人都与众不同,每个人都拥有自己与生俱来的独特的长处;其二,每个人最大的成长空间在于充分发挥其长处而不是弥补短处,很少有人因倾心掩盖、弥补短处而获得成功,凡成功者必是将其长处发挥到极致。管理者应该培养“长处思维”,以下是一些实践的方法。

  培养欣赏别人的习惯,从不同角度认识他人

  现实生活中大致存在三种评价方式:只说长处、只说短处、长短处都说。前二种极端情况比较少见(因为这么评价别人会显得自己不够客观),大部分人会采用第三种评价方式以示客观。第三种人中有的是为了说短处而说长处,有的是为了说长处而说短处;为了说长处而说短处的人是真正欣赏别人的人,有效的管理者一般是这种人。――有欣赏才有发现。

  欣赏别人既是一种意识,也是一种习惯,这种习惯可以通过强化行为来养成。比如,我们可以约束自己,评价任何一个人时先发掘他的长处,并自问是否发自内心欣赏这些长处,然后再看有哪些短处会阻碍这些长处的发挥。如果发掘不出长处,就不要评价,因为此时的评价一般不甚客观、不具有建设性。

  人们往往以为自己了解别人、了解自己,但事实并非如此。从不同的视角去观察一个人,结论会更加准确。建议尽可能多地收集信息,尽可能多地从熟悉其工作状态的人――包括上级、下属、同事――收集信息。集体表扬与自我表扬也是一种很好的自我发现的形式。
 
  保持发掘他人长处的热情,以业绩和行为为依据

  人一直处于变化之中,不要过分依赖自己的主观判断,也不要急于定性。要永远保持对自己、对他人的好奇,要永远保持挖掘自己和他人长处的热情。

  发掘他人的长处,不能仅凭看他说了什么,更要看他做了什么。很多人不太了解自己,也有很多人不大敢面对自己;语言具有局限性,有时具有极大的欺骗性(一个人不断推崇的东西往往是他最缺乏的)。因此,判断一个人长处是什么、适合做什么,不要看他说什么、说过什么,而要看他真实的业绩和实际的行为,这是辨识长处的真正依据和证明。

  保持持续坦诚的沟通,勇于及时更正错误决策

  坦诚的沟通能缩短发掘长处的时间。洞察长处是管理者和下属共同的责任,管理者要带动下属积极参与沟通。保持这种沟通的前提在于管理者与下属之间相互信任的关系。

  把一个人安排在不合适的职位上意味着一场灾难,尤其是错误地选拔了一个高级管理人员,将会给组织带来巨大的风险。任何组织都不可避免地出现人事决策失误,关键在于管理者必须有勇气直面现实并做出果断决策,毕竟组织的利益高于一切。管理者必须清醒地意识到,很多长处无法培养(如自信、诚实),或者需要组织付出极大的管理成本才能部分提升。每一个职位都需要独特的某些长处(如自信之于销售人员,诚实之于高层管理人员),一旦确认任职者不具备这些长处,必须快刀斩乱麻,立即调整。这对管理者来说是一个挑战(必须勇于否定自己),对被调整者本人是一种解脱(获得在更合适的职位上发展自己的机会)。从根本上说,“长处思维”对组织、管理者和任职者各方都有好处。

  需要说明的是,人人都会有短处,人人都需要改进,长处管理并不意味着漠视短处。但是,改进短处一定要以长处为中心,即改进短处是为了更好发挥长处、将长处发挥到极致。莫要为了让我们看起来更完美而去改进――完美只是我们改进短处、提升长处的理想目标。

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