其实，正如普华永道的调查，全世界家族企业的失败原因，首要就是缺乏继承计划。当创始人在世时，其权威身份对家族和企业仍有着举足轻重的作用。但是，很多家族企业所有者进入60岁的时候才开始着手筹划继承权问题，有的企业家在他们不能继续领导企业的时候，还迟迟不能为身后之事做出安排。他们心理上很不情愿退出，因为一旦创始人设计继承计划，意味着他就提早经历一次死亡仪式。就像一位创始人所说的一样："制定我的继承计划就像在积极地安排我的葬礼。"

从公司内部或家族内部选择接班人，也离不开职业的制度精神。造成很多家族二代不愿意接班的原因，还在于创始人基于"家族主义"把企业硬性传给无竞争能力或没有准备好的继承者。当年王安电脑公司人才济济，有号称王安实验室的"三剑客"考布劳、斯加尔和考尔科，全球著名的CEO约翰。钱伯斯（John Chambers）就是从王安公司出来的，但王安拘于华人"传宗接代"的传统、脱不了华人"家天下"的俗，把公司传给了自己的儿子，导致一家与IBM齐名的公司自此衰落。

在中国，由于长期存在的父系财产继承关系，子承父业被视为理所当然。这种用人机制上的僵化和人力资源的排他性，是民营企业采用家族式管理模式在进一步发展中遇到的最大阻力。如果创业者遇到不可抗拒的因素，如死亡或突发事件出现，如果用没有训练有素、没准备好的继承人顶替的话，家族企业将会遭到沉重的或毁灭性的打击。

众所周知，青春期的富二代，都被打下江山的"富老大"们送到海外求学，然而一学数年少有问津，至于最终学成归来的究竟是以钱为肥料"栽培"出来的公子小姐，还是年轻有为、具备"青出于蓝"本质的接班人，往往"富一代"就没有关心。当富二代们都成长起来后，时代对于"江山"的要求也发生着高强度的变化，竞争的残酷最终取决于智慧的绝杀。而这时候，即便是"青出于蓝"的富二代，也有可能完全对父辈的事业不感兴趣。

所以全面的继承计划无论对家族还是对企业都是十分必要的。继承人培养需要一个过程，必须为掌握企业的权力和建立永续经营而做好准备，需要获得家族成员、员工、供应商、顾客等利益相关者的肯定、依赖和支持，需要在周详计划的引导下接受严格的训练，而这并非一蹴而就。

继承候选人有可能在若干年后接管企业，成为企业的领导人，因此，其不但应熟悉和掌握本行业的生产、经营、技术等专业知识和技能，更应具备一个成功领导者应具备的领导能力。家族企业继承人的培养，一般分为两个阶段：第一阶段，在进入企业前接受学校的正规教育，到知名学府学习所必需的基础知识、管理知识、专业知识；第二阶段，进入家族企业，有的是从企业的基层做起，有的是从企业的中层做起，在企业的实践过程中成长，用自己的业绩树立威望，最终接管家族企业。

在这方面，李嘉诚对于李泽钜的培养就是成功例子。而刘永好对于女儿刘畅的培养也是如此，在正式亮相之前，刘畅就已经在公司内部工作和学习了很久，而第一个职位"新希望集团团委书记"更是一个巧妙和没有压力的安排。

从公司内部或家族内部选择接班人，也离不开职业的制度精神。造成很多家族二代不愿意接班的原因，还在于创始人基于"家族主义"把企业硬性传给无竞争能力或没有准备好的继承者。

对组织和个人的忠诚度是一回事，人性和野心则是另一回事。陈晓（图左）算是作为一个"反面教材"出现在职业经理人队伍里。

"内部培养"接班人 另一种延续

通常，家族企业继任者的选拔有两个来源：一是有家族血缘关系的亲人，比如子承父业；二是外人，即外部继任，这又包括企业内部人才梯队的培养和外聘"空降兵"两种方式。

因为交接班问题唱衰中国民营企业前景的"管理学家"和"名编名记"们，大多都会批判家族企业两权合一的制度严重背离了现代管理制度。他们认为，完善的管理制度才是有效激励和约束的可靠保证。

如果只是简单照搬所谓现代企业管理模式，似乎这道必答题并不难解，因为按照该模式，只要实现两权分离，原始股东放权聘任职业经理人管理企业，就可万事大吉。然而，有效的管理制度要依靠安全稳定的法制和较高的社会道德水准来保障。

研究表明，在受强烈自我意识驱动的企业界，根据不平等的"合伙关系"所制定的权力分享计划绝大多数行不通：对组织和个人的忠诚度是一回事，人性和野心则是另一回事。陈晓算是作为一个"反面教材"出现在职业经理人队伍里。国美之争在很大程度上影响了中国一大批民营企业家的选择。一番恶斗，陈晓飘然出局，国美重新回到了黄氏家族的掌控之下，而这场风波更是直接影响了国内很多企业的交接班安排，创始人们开始更加严厉和挑剔地看待职业经理人。

其实，从企业内部培养职业经理人不失为一个十分有效和可行的办法，这样一方面企业对这个人有一定的认识，另一方面也能培养他们对企业的感情和事业心。日本的职业经理人80%都是从企业内部培养，他们对于企业有很高的忠诚度。家族企业的职业化更多的应依靠家族企业家的职业化，而不是盲目引进职业经理人。

我们现在谈论接班人问题的时候更多看的是交接的点，而没有看作是整个企业管理方式应该渗透在整个企业文化里面。数据显示，美国80%的CEO都是从公司内部提升上去的，美国商业畅销书作家吉姆。柯林斯（Jim Collins）认为，任用内部人是成功企业的关键特征之一，根据他的研究，只有5%的卓越公司采用外部人做CEO，而在业绩相对较差的公司，有30%任用了外部CEO.

我们看到，无论微软还是苹果、甚至于沃尔玛、宜家、麦当劳等等，顺利实现交接，保证了公司各项业务传承的例子，无一不是公司内部选人。

因此，企业领导的交接班，意味着对于企业的深入了解和理解、对于企业文化的浸淫，冒然的权力交接，无论对于企业还是个人，都不是一件好事。

乔布斯在多年前挑选的那位卖水的CEO约翰。斯库雷，便是一个出名的失败案例。而不到五年的时间内，雅虎CEO这个位置上已经坐过五个人了，可以想像这家公司从上到下经历过的动荡以及员工的士气低迷、人心惶惶。它哪还有什么心思制定和贯彻长远的战略呢？当一位新的接棒人完全没有渗透到整个企业文化里面，没有完全去理解这个企业，这种为换而换的结果便可想而知。

李锦记家族第四代传人李惠森认为，引进或培养非家族的职业经理人，并非意味着家族对企业的放弃，在李锦记家族，他们也不会强迫孩子们必须回来接班，"如果他们实在不愿回来，我们的底线是董事长必须是家族成员，CEO可以外聘。"

而刘永好的新希望集团，10年以前就设立了自己的商学院，与高校合作，培养自己的中高层干部，着力树立对企业的忠诚。

企业制度不存在好坏之分，关键在于处理内外各种矛盾关系的终极标准到底是血缘关系还是市场法则。以促进企业的发展为标准，适应就是好的。

当地时间2012年6月11日，美国旧金山，苹果公司世界开发者大会在当地举行。苹果首席执行官蒂姆。库克作演讲。

乔布斯在多年前挑选的那位卖水的CEO约翰。斯库雷，便是一个出名的失败案例。

已在苹果供职14年，无论在语言还是行动方面，他都保持着苹果大多数特有的企业文化传统。

当地时间2012年6月18日，美国洛杉矶，微软CEO史蒂夫。鲍尔默参加新款平板电脑发布会。

从企业内部培养职业经理人不失为有效和可行的办法，美国80%的CEO都是从公司内部提升上去的，包括微软。

微软现在在鲍尔默的领导下迸发新的力量，但是当年，鲍尔默在微软内部倍受抵制，是盖茨建议他继续学习后重返微软并取得了成功。

那一棒 交接的不仅仅是权力

一个完善的接班人计划包含着理性、情感以及政治等诸多复杂的元素。要实现完美的交接班，企业决策层必然要面对很多抉择……

什么才是最有能力、最有责任心的接班人？

微软现在在鲍尔默的领导下迸发新的力量，但是当年，鲍尔默在微软内部倍受抵制，是盖茨建议他继续学习后重返微软并取得了成功。

而乔布斯在重新执掌后聘来的库克，从进入苹果那天起，就在乔布斯的影响下工作，虽然在乔布斯去世后他表示不会效仿乔布斯，但库克已在苹果供职14年，无论是在语言还是行动方面，他都保持着苹果大多数特有的企业文化传统。而且，他更加务实、健谈和注重细节的特点，对于"后乔布斯时代"的苹果无疑更有作用。

在中国，接班人问题其实要解决的是两个问题：第一，从企业持续发展的角度，一代企业家要留给接班人什么才能保证企业有续发展？第二，在目前大的背景下，一代企业家要为接班人未来可能面临的问题提前做好哪些准备？

其实无论是家族血脉还是空降特种兵，没有历练、知识、个性和阅历这些实在的积淀，头上的光环再炫目，也只能迷一时的眼睛。这方面，国内近年来被频频揭穿的一些"名人"都是这方面的坏典型。

就跟赛场上的接力跑一样，企业的交接棒，对继任中的企业而言，还要完成文化的对接、团队的对接、组织变革和制度变迁的对接，完成这些才能说真正实现了交接班。

家族企业「接班时代」到来

目前创业第一代大多还扮演着企业控制人的角色。有33.48%的家族企业是一、二代同时参与管理的，这为继任者提供了一个适应性的磨合期。

家族企业能否打破"富不过三代"的魔咒；家族企业传承的不仅仅是财富，更是一种责任；家族企业并非是一种落后的企业形态；在传承过程中也是一次转型升级的机会。

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