交接的不仅仅是权力

老字号要守望更要先行

传统行当不改良不成活

企业领导者的交接成功与否，往往能决定企业的生死，尤其是那些有着强烈创始人印记的公司。不管是像微软、苹果、联想这样的公众公司，还是像李锦记、李嘉诚这样世代相传的家族企业，或者是创维等一批改革开放30年以来最先受益的中国民营企业，企业的交接棒，就跟赛场上的接力跑一样，交出去的不仅仅是权力。

就像基业长青是许多企业追求的目标一样，老字号、老行当如何在历经百年后，常变常新、焕发生机，是它们对于传承的诠释。

生死一棒 交接的不仅仅是权力

中国正在迎来第一波民营企业交接班的浪潮。从"创一代"到"富二代"的交接班，将完成中国商业历史上从未真正有过的代际传承和阶层变迁的使命。

"富一代"是改革开放30年以来的最先受益者，未来5～10年将是中国企业交接班的高峰期。

财富的传承是容易的，然而在任何国家，企业家都是一种稀缺的资源。企业领导者的交接班，往往能决定企业的生死。

事实上，民营企业交接班是一个自然过程，也是一个经济过程和法律过程。在发达国家，这一过程延续了数百年，数十代人。日本最长寿的家族企业有1400多年的历史，但是在中国，这一过程中断了60年，现在是第一次。

从2003年开始，国内经济界和媒体圈就开始大规模关注企业接班人的话题，甚至认为这一问题将影响到国民经济发展和运行。近来更有一份调查称有82%的民企二代不愿意接班或者非主动接班。

中国经济正好处于一个升级换代的时间节点。许多中国第一代企业家都面临这个问题：他们起步于低端的制造业，而他们的子女所处的却是一个力争走向价值链上游的中国。

靠继承财富而上位的"富二代"，他们从父辈们手中接过的不仅仅是商业帝国的资产、至高无上的权力，他们的接班将完成中国商业历史上从未真正有过的代际传承和阶层变迁的使命。

血缘的传承 是纽带，不是桎梏

在中国，我们很困惑地看到或听到，众多的所谓"管理学家"或财经领域的名编名记，一边在赞扬着近几十年民营经济发展的恢弘业绩，一边却又仅仅因为家族企业这种体制一个劲儿地唱衰民营经济。

直到今日，家族企业依然在全球范围内占据着极为重要的经济地位，发挥着极其重要的作用。世界范围内70%以上的企业属于家族企业，全球500强里面有40%以上的企业为家族所有或经营；虽然有70%的家族企业未能实现传承，但是仍有以日本"金刚组"为代表的、传承1000多年的企业，而全球最大企业雇主沃尔玛，就是典型的家族企业。如果不是在家族的血缘纽带下，早期的创业者齐心协力，共同奠定了企业发展的基础，就不可能保证企业早期的快速发展。

家族企业的核心就是"家"，无论哪个国家的家族企业都是如此。只是因为传统文化的特性不同，"家"对于中国人有更为特殊的意义，家是中国人生活、事业中最重要的纽带，几千年皆如此，并形成了独特的"家文化"，只是从这个角度而言，中国家族企业所面临的问题，可能比其他文化背景下的企业更为复杂一些。

诚然，我们可以看到共苦不能同甘的例子，如浙江远东皮革公司的"皮革大王"王敏被父母兄妹绑架后送入精神病院；香港新鸿基集团，老母亲带着老二、老三与老大激烈对抗，以致老大不惜捅出公司机密，致使老二、老三被捕入狱，整个公司很快就不再由郭家人掌控。

但是，积极的例子也不少。刘永好家族多年前为了避免家族制的弊端，就平和地对家族股权进行了分割，如今几兄弟各自做着自己所喜欢的事情。而方太集团的"三三制"，更是把茅理翔、茅忠群父子捧成了家族企业接班的明星。

中国大陆的世界级企业联想集团，创始人柳传志在集团不断做大做强的同时，却始终无法为自己找到一个能同样全面掌控企业的人，还发生过倪光南、孙宏斌事件，最后当事人或反目成仇，或锒铛入狱。于是，历时多年，先后将联想的主要业务切割成三块，分别交给杨元庆、郭为和朱立南。

与柳传志"心有灵犀"的是亚洲首富李嘉诚，在前不久刚刚结束的家族财产分割中，老先生很巧妙地把财产和机会分给了两个儿子。

事实上，家族制并不是决定企业能否永续的因素，在化工和制药领域知名的默克集团，实际上是一家拥有300多年历史的家族企业。默克集团已经在德国法兰克福上市，但是默克家族的150名持股人仍然持有默克70.3%的股份。所有家族成员并不亲自参与默克集团的日常管理，而是通过家族会议形式选出4名家族成员代表在上市公司的监事会中，代表150名家族成员参与公司管理。

而曾经与通用电子齐名的西屋电子，因为20年间任用CEO不当，后来落得被曾经的下属企业西南贝尔收购的命运。

西方家族式企业的寿命和竞争力都远高于其他类型企业，美国家族式企业雇佣了60%的就业者、创造了全美GDP总量的一半。无论经营与管理，家族企业都比那些谈不上血脉相承的竞争对手更胜一筹；按10年平均值计算，美国家族企业的股票投资回报率为15.6%，而非家族企业的股票投资回报率则只有11.2%；在资产回报率、年度收入增幅两项重要指标当中，家族企业分别达到了5.4%和23.4%，非家族企业则为4.1%和10.8%.

刘永好说过一句实在话："无论任何制度，适合企业自身情况的才是最好的。"即便是大力推动革除家族制弊端的他，现在也安排女儿刘畅逐渐接班。

所以，家族制并不是魔咒，更不应该被一味抹黑，重要的是家族制企业的管理体制选择和设计。

方太集团的"三三制"，把茅理翔（图左）、茅忠群（图右）父子捧成了家族企业接班的明星。

家族与企业 适当的距离产生美

成功的家族企业毫不例外都有一个伟大的创造者，这个创造者不仅是企业的决策者，也是绝对的精神领袖。这种至高无上的权力，往往使他们缺乏自省和自律精神。

但一个企业是否真正成功，取决于个别领导人离去后企业是否还能稳定持续发展。否则企业无论曾经多辉煌，都不足为人所道。

中国的第一代民营企业家之所以获得成功，在自己本身的强大能力之外，也有很多时势因素，然而在市场和法制日渐规范的今天，能确保"富一代"成功的很多因素现在已经逐渐消失，即便已经坐拥巨额资产的企业也将面临市场的公平检验。这种时候，很多没有与时俱进的第一代企业家就会充满了无力感，即便是与时俱进的，这时也会拘于学识和经历的因素，"二代"接班的问题或者是职业经理人引入的碰撞与融合，这个时候就是一个必须面对的严肃现实。

企业和财富的重要转折之际，把希望寄托在自己的子辈身上，是常人基本都会做的选择，尤其是中国还没有巨额遗产税的制约。然而，子辈能不能接得上、愿不愿意接就是一个关键了。

可以很有意思地看到，能不能接和愿不愿意接这两个焦点，在李嘉诚先生的两个孩子身上都得到了集中体现。

李嘉诚先生一直对大儿子李泽钜更为看重，很早就让大儿子进入公司系统内部并从基层做起，于是大儿子对于公司传统业务的熟悉和掌控能力得到了很好的历练，自然可以顺利接下老先生的衣钵。

但是"反叛公子"李泽楷从小就对家里的传统业务不感兴趣，一直在追求着领先的科技与经济模式，但他也绝对不是一个败家子，在自己创业的多年里，很快打出了一片新天地，并由此也逐渐获得了父亲在业务上的支持。

于是我们看到，及至老先生分家产时，尽管把家里的传统业务全部给了大儿子，但是对小儿子也没有太过于菲薄。两个儿子也都欣然接受。

与李嘉诚先生形成鲜明对比的是霍氏家族，由于霍英东先生并没有在这方面有明确的界限，仅仅只是指定了遗产的执行人，几个孩子似乎都可以享受着家族企业的红利，于是几兄弟开始闹起了争产风波。

中国是一个家文化传统最为悠久和深厚的国度，因此，根植于"家"文化基础上的中国企业深受家文化的影响，都普遍带着"家族主义"倾向。家族企业若想长青，必须高度重视理性的对话与沟通，需要构建对于家族成员的管理规则，也需要重视家族与企业的对接与距离。

家务事是家务事，企业事是企业事，必须明确家族与企业的对接方式，厘清家族与企业之间的距离。随着家族成员的增长，不可能所有的家族成员都是企业经营的一分子，不能让家族之间的问题，很轻易就影响到企业的经营。这就需要建立起家族与企业的对接平台和对接机制，既保证股东意志的执行，又保证企业的活力。

作为全球最大的家族企业，沃尔玛集团的沃尔顿家族依据家族成员的兴趣及特长不同，在家族事务和企业事务的管理中各有分工，却又互相支持。通过召开家族会议的形式进行总体的统筹协调。

李锦记集团就是通过家族委员会的设置和实施，处理家族内部事宜，协调家族成员关系。家族委员会作为家族的最高权力机构，相当于传统企业中的股东大会，承担家族治理、发展规划和经营状况的监督，并且作为家族内部沟通和发展管理平台，解决家族事务的管理协调，以及家族成员的管理。

在中国，由于长期存在的父系财产继承关系，子承父业被视为理所当然。这种用人机制上的僵化和人力资源的排他性，是民营企业采用家族式管理模式在进一步发展中遇到的最大阻力。

刘永好（图左）说过一句实在话："无论任何制度，适合企业自身情况的才是最好的。"即便是大力推动革除家族制弊端的他，现在也安排女儿刘畅（图右）逐渐接班。

子承父业 是传承，更是精心孵化

鸿星尔克起步于上世纪80年代，2005年在新加坡上市，到2007年底其家族企业资产规模达到20.77亿元。但此时，年事渐高的吴汉杰面临权力交班问题。作为家族企业，由两位儿子来继承他的产业是最自然的选择。但究竟选择谁来接班，成为关键。吴汉杰按照最传统的处理方式进行了权力分配：长子全权，次子分管。从正式成立企业到最后上市的两次命运转型，吴汉杰家族商业王国的基础和他的两位继承人休戚相关，而兄弟俩在两次企业转型中，下意识地扮演了不同的商业角色：长子吴荣光主管企业战略、决策，而次子吴荣照则分管融资、品牌等。现在，长子吴荣光担任集团董事局主席兼总裁，而次子吴荣照则担任集团董事兼首席运营官。

上一篇 : 叶檀：纸币泡沫推升金价             下一篇 : 巴氏灭菌机 巴氏杀菌机如何杀菌？巴士灭菌