人力资源的变动成为组织变革的晴雨表。由于行业里各个公司的不同策略，如引入战略投资者、混业经营、业务整合及风险控制，这些都促使金融业企业从内部进行调整。

    近日在华信惠悦咨询公司主办的组织变革论坛上，来自金融行业的人力资源主管针对外界环境变化对组织人力资源变革产生影响以及如何应对等话题进行了深入的探讨。

    组织变革成为必然

    去年，保险业人员流失率高达30%，其它行业也概莫例外。在如此激烈的竞争态势下，如何来应对这些变化，调整自身，对公司而言也是一个很大的挑战。

    “近年来我们遭遇到很大的挑战：一方面随着国内保险市场的开放，越来越多的外资进入这块市场，人员大量的流失，去年的人员流失率大约是30%左右；另一方面，在如此激烈的竞争态势下，对保险业的服务质量和成本控制提出了更高的要求，如何来应对这些要求调整自身，对公司而言也是一个很大的挑战。”中国平安保险集团副总裁暨首席人力资源执行官顾敏慎坦言。

    外界变化导致公司内部必须改变的不仅是平安集团，国泰君安证券同样也面临着新的挑战。公司人力资源总部总经理何斌说，证券市场先是从几家到几十家再到上百家的规模，现在又要减少到几十家，这个过程对行业冲击很大。

    而在荷兰银行有限公司副总裁暨中国区人力资源主管干晓东看来，荷兰银行所面临的变化更大，范围更广。一是组织上的战略投资很多，荷兰银行不仅在中国有3个分行，6个代表处，还有一些合资企业；二是混业经营，其在中国的业务涵盖了投资银行、公司银行、个人银行、资产管理、证券等；此外，公司在业务和组织上也在进行一系列的整合。

    “随着经营战略的调整，组织也要发生相应的变化。”华信惠悦咨询公司大中华区总裁暨资深首席顾问黄世友说。黄世友曾经参与推进了台湾第二大的保险集团———新光金控的组织变革。他回忆说，变革是逐步开展的，首先是协助新光金控调整集团财务部门，后来发现财务部门调整后，其他部门无法跟上要求，又协助集团做了其他组织部门及人力资源制度方面的改善。

    而对于在华运营的跨国公司或者本地公司来说，组织变革的动作则更为主动。去年上市的平安集团在很多方面主动做得更加规范，包括风险控制、流程规范等等；同时，也注重在并购、创建高效团队等方面建立自己的优势。

    对主动应对变革，干晓东的感受也颇深。“对于人力资源部来说，我们要么被动地应付变化，要么主动地迎接变化。”她喜欢谈的话题是人力资源部如何增值。“积极地提升自己的能力，主动寻求变化，了解组织在运营中存在的问题，在实施的过程中就可以变被动为主动。”

    HR部门是变革主角

    当战略和组织架构进行调整时，必然会对人员管理提出新的要求。人力资源部门角色的重要性在于，为战略的制定提供必要的资源的清查。

    在何斌看来，企业变化的顺序一般是从业务前线开始变革，然后才是公司战略的变化，战略和组织架构的调整常常跟不上业务变化的步伐。

    当战略和组织架构进行调整时，必然会对人员管理提出新的要求，“我们可能会与业务经理的想法有冲突，所以我们必须注意角色的转换。”何斌说。

    事实上，很多公司的战略制定仅仅是靠高层拍脑袋想出来的，他们并不了解公司拥有多少资源，在实施战略的时候能够利用多少资源。在他看来，人力资源部门角色的重要性在于，为战略的制定提供必要的资源的清查，“通过人力资源部的努力，可以认清哪些是在人员上的优势，哪些是人力资源管理上的问题，或者哪些是我们吸引人才的优势。这些，可能业务人员并不清楚，因此需要人力资源部共同介入来制定战略。”

    顾敏慎对于外部环境给人力资源部门带来的压力感受颇深。他认为，国内的环境变化很大，导致公司乃至人力资源部门所面临的挑战比任何一个市场的挑战都更大。“很多欧美的大公司，由于已经建立起完整的体系，员工只要做好自己的事情就可以了。而在中国市场，你必须自己创造体系。”

    顾敏慎举例说，保险行业的竞争空前激烈，“挖角”、费率及价格的不正当竞争层出不穷。跟风还是坚持自己的做法？“更多的要做的是往前想，想到前面去，想想在两三年之后该如何维护竞争优势，看准这个行业未来会怎样发展。”

    在他看来，加强服务是提升公司竞争力的有效途径，这样就必须关注关键性的岗位，参与整个工作流程的设计。“我们在设计组织和机构的时候，首先要了解这个组织和机构未来服务的客户是谁，这样才会知道如何来设计工作流程，通过设立工作流程来设置岗位。”

    顾敏慎建议说，人力资源的经理不仅要有总经理一样的宏观的眼光，同时也必须要具有了解和参与业务的技能，还要了解业务的本质，这样才能更深入有效地制定人力资源策略。“人力资源主管的职责就是协助CEO去适应环境，适应外界的变化，因此，人力资源主管必须能够和CEO‘平起平坐’，与CEO主动探讨战略问题。”黄世友说。

    人决定变革成败

    组织变革的焦点最终是在人身上。顾敏慎说，金融业的最终竞争是靠服务、靠人，因此，如何找到合适的人才，如何保留人才，如何提升人员的能力以适应未来的组织需要都是人力资源部门必须考虑的问题。

    什么样的人对组织来说是最为稀缺的？何斌对这个问题的思考已经有相当长的时间了，他一一道来：“我们最缺的是三类人才，一是金融IT规划师，虽然IT人才很多，但是熟悉证券行业的人并不多，懂IT和业务还不够，还要懂得业务发展的趋势；二是金融风险控制专家，金融业是有经营风险的行业，没有风险就没有收益；三是金融产品最终是要量化，因此对产品的风险和收益进行测算，以使两者相匹配的金融工程师很重要。”

    寻找员工只是这些人力资源高管们日常工作中的一个部分，更为重要的环节是留住人才。离职人员带来的成本损失极大。华信惠悦的调查显示，一个专业工作者或者一个知识工作者的流动成本是其年薪的48%~61%.干晓东所在的团队正在进行一系列的动作，以期能够留下关键员工。“目前我们首先做的是员工调查，从了解员工们的需求入手；其次他们希望不断学习，增强培训；再有是理顺他们与直线经理以及周围同事、下属的关系；最后就是给予适当的、有竞争力的薪酬。”

    在具体操作上，干晓东介绍说，员工们希望有好的职业发展通道和培训，那么公司就为他们提供很好的培训系统，让其可以不断学习到新知识，此外，尽可能为中国员工争取发展机会；在处理内部关系问题上，首先从培训直线经理入手，让他们学会正面激励员工，人力资源部同时组织一些活动创造团队合作的氛围，而对于那些不了解中国情况的外籍经理人来说，他们也能够得到来自人力资源部的帮助，以便很快地了解本地员工和本地文化。“虽然人力资源不可能改变CEO的行为，但是如果能与CEO直接对话，告诉他公司存在的问题，这对人力资源的工作会有很大的提升。”

    顾敏慎的经验是，保留人才和培养人才要并重。首先是留住人才，通过用弹性支付的方式来保留一些关键岗位上的员工，“注重人力成本的节约，这样在今后的发展中才有竞争力。”

    处于一个变化极大的行业里，顾敏慎喜欢站在未来的角度考虑问题。“保险这个行业未来一定会有序经营，我要考虑的应当是十年以后如何聚集到优秀的人才，而不是争一时之气。”因此，他倾向于自己培养人才。“目前我们也从海外找一些人才，他们本身都具有良好的从业背景和业务能力。我们希望利用他们的经验，用五年左右的时间帮助培养人才，为未来新业务的开展奠定基础。”

    “员工满意度调查也显示，离职的主要原因是薪酬，但是留任的主要原因却不然，而是因为公司有让他发挥的舞台。”黄世友建议说，企业如果能够创造一种和谐的文化氛围，对于人才的留任将大有裨益。

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