“请把这些海报贴在这几个宣传栏上，现在就开始吧。”某超市的人员温和的吩咐着几个临促的学生。学生们紧张的开始了他们的第一项任务。现场显得有些杂乱，超市人员仍然面带微笑的看着一切。不到10分钟，几个学生张贴完毕。

    “大家一起来看看，这些相同的海报你们第一眼看到的是哪张？记住了些什么？”超市人员问道？几个学生开始认真的看起来，七嘴八舌的回答着。

    “谁贴的这几张？为什么贴在这里？”面试官指着被看的最多的那几张海报，接着问道。

    “我贴的是这一张，贴在这里是因为我认为他的高度比较合适，一个人站着看的话眼睛不高不低，看着比较舒服。”

    “我贴的是这一张，我曾经在某某公司（名牌企业）做过兼职员工，在那里我了解到张贴海报的最佳位置。”

    “……”几个受到鼓励的学生开始表达他们的意见。

    “很好，我很高兴大家能做的这么优秀，我接下来的40分钟要做的就是告诉大家如何才能张贴一份标准的海报，并保证你们每个人都能在最短的时间内张贴最标准的位置。接下来的两天时间，我们所要做的工作就是把所有的海报张贴在指定的地点。”

    为什么有的学生张贴的标准，有的不标准？张贴标准的有三种情况：一是明白标准，所以成功了；二是用心了，思考了，所以成功了；三是摸着石头过河，碰上了，所以成功了。不标准的情况虽千差万别，但也有一个共同的情况，那就是开始时不了解标准。这个小小的场景启示我们优秀企业与一般企业的区别，优秀企业的员工以优秀为起跑线，因为他站在优秀标准的肩膀上，所以他们追求从优秀到卓越；一般企业的员工以平凡为起跑线，在从平凡到优秀的路上，企业应该成为他们最重要的指导者。

    一、 确立标准——造船过河

    “摸着石头过河”是中国改革开放的一句名言，在改革开放初期，我们不了解市场经济的发展规律，所以企业要摸着石头过河。员工呢，更不明白优秀的标准是什么，也只有选择摸着石头过河，摸到石头的或确实优秀的成为优秀员工，可是在摸索的过程中都要交“学费”。要想少交“学费”，企业就要“造船”，帮助员工“过河”，也就是首先要让员工明白优秀的标准。

    对于管理者，很多企业建立了“领导力模型”，通过领导力模型明确优秀标准，因为管理者的工作是复杂的、非常规的，直接规定工作标准是不现实的，所以企业退而求其次——为管理者建立素质能力模型。而对于基层员工，尤其是任务型基层员工，他们的工作很多属于任务性质、常规性质、重复的行为，是可以确立行为标准、结果标准的，如开篇提到的张贴海报标准，沃尔玛的“八颗牙微笑”，海尔的服务标准等。

    建立工作标准，首先要明白工作标准是指什么？所谓工作标准，是对工作岗位的职责、岗位人员基本技能、工作内容、要求与方法、检查与考核等有关的重复性事物及活动进行规范。建立企业的工作标准系统可以从两个方面着手，一，借鉴同行业优秀企业的工作标准，借鉴其他行业优秀企业相似工作的工作标准，这个方面的内容可以通过优秀企业的参观模仿，行业规则约定等方式获取信息；二，当它山之石无法借用时，最直接有效的方法就是企业自己建立工作标准。这种标准的建立过程实际就是一个观察总结的工程。以上文的贴海报为例，经过统计发现，有几个员工他们张贴海报的地区，海报的知晓度高于一般水平，经过现场观察与人群走访调查发现：差异主要在海报张贴位置。而这些海报张贴位置到底有什么不同呢，经过总结发现：这些海报的黄金分割点高度在人群平均视觉高度，海报与周边环境的区分度很高，很容易吸引人群视线等等，这样也就明确了优秀的结果标准；之后，需要了解如何才能够达到优秀，开始观察优秀人员的张贴过程，查看每一个张贴步骤，由此优化张贴步骤，从而高效的确定优秀标准。通过这个例子您可能已经明白标准建立环节：

    （1）寻找绩效优秀的员工，不论什么职位什么工作总是有人做的好有人做的不好，建立标准的过程首先要做的就是判断哪些是优秀的；

    （2）观察优秀员工或优秀结果的工作过程和结果规范，探究成功或优秀的原因，找到获取优秀的大概途径；

    （3）明确优秀标准，即明确优秀的结果；

    （4）分解工作过程，明确优秀标准后就要对形成优秀结果的工作过程进行分解，像解剖一样分析优秀的标准是如何实现的，找到每一个步骤标准动作；

    （5）优化组合工作过程，寻找最高效的操作标准。

    二、标准体系建立与管理——建桥过河

    1、标准体系建立

    “造船过河”只是企业为了解决某一问题而采取的临时举措，单纯的建立工作标准，着重关注标准本身并不能使企业成为优秀企业，千万不要以为建立了工作标准就万事大吉，就已经在优秀企业之列了。因为孤立的工作标准，即使标准是完美的，不与企业的管理体系相结合也起不到应有的作用。要想让千军万马顺利过河，企业应该做的是架一座桥。也就是建立系统、规范的标准体系。

    仍拿张贴海报为例，如果仅拥有标准，而没有良好的培训体系、监督体系、考核体系等管理体系与标准相对应，那么标准也就难以成为标准了。试想，如果没有培训体系，只有老员工明白标准是什么，老员工走了怎么办？没有监督体系，完成的符合标准与否没有区别，谁又会那么在乎标准？没有考核体系，明白标准，也有人监督，可是最后没有说法，标准仍会名存实亡。所以只有工作标准与管理体系有机的结合，才能真正发挥标准的作用。企业最大的管理体系是战略体系，在战略体系界定好以后，各职能体系要围绕战略体系发挥职能管理作用，如“流程体系”、“质量管理体系”、“绩效管理体系”，这些职能管理体系的根基就是企业的工作标准，作为一个支撑各个管理体系的优秀平台，标准体系象企业大厦的地基，而各管理体系就象大厦的支柱一样支撑起企业管理体系中核心的战略管理。

    2、标准化的管理

    制定标准并与管理体系结合后，还要对标准进行不断的优化，标准化的管理是过程的、系统的和动态的。标准化不是一个孤立的事物，而是一个典型的活动过程，包括标准的制定、发布、实施和对标准的实施进行监督的过程。该过程在深度上是循环上升的过程，即制定标准，实施标准，在实施中随着科学技术进步对原标准适时进行总结、修订，再实施。每循环一周，标准就上升到一个新的水平，充实新的内容，产生新的效果。

    企业标准化的管理需要动态的管理，达到持续改进，从而提升企业的整体业绩。企业推进标准化活动是一个长期的、循环上升的过程，最初的标准体系往往是不太完善的，随着企业客观环境的不断变化，及对标准化活动不断的识别、理解和实践，适时地对标准进行审查、修订，保持标准的先进性。并采取“PDCA”的管理模式进行持续改进，以适应企业生产、经营、管理、服务和外部环境变化等要求的不断循环，不断上升的过程。

    在持续改进的过程中，我们还要对企业员工进行有针对性地理论和实际相结合的能力培训，让企业员工充分认识和发挥标准化管理作用，从而能不断提高企业标准体系编制和实施的水平及标准化活动的效率，有计划地组织、指挥企业的财力、物力、人力，做到有效地发挥各方面的潜能。同时在工作标准的实施过程要与绩效管理紧密结合，根据标准进行考核，超出标准要求的要进行奖励，达不到标准要求的要予以一定的惩罚，通过努力优化、提高了标准的更要给予特殊奖励，只有将标准体系的完善与激励结合起来，才能够使企业在良性的循环中不断进步，成为名副其实的优秀企业。某服饰企业就是将标准化建设作为一个主要工作来抓，如在裁剪布匹时，开始裁剪工一剪子下去裁一批衣服，经过跟踪巡查发现裁剪量一剪子不能超过3件，后来提高了工作标准，公司规定一剪子职能裁剪一件，就是在这一剪子一剪子的标准修订中，服装质量得到明显提高，成为几大品牌的专业制造商。

    企业从缺乏工作标准到建立工作标准，到优化工作标准的过程也是企业深化管理，实现从平凡到优秀，从优秀到卓越的过程，因为他们减少了摸着石头过河的成本，实现了以优秀为起跑线。是马上行动的时候了，别再让您的员工摸着石头过河！

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