（一）生产技术财务计划模式

　　生产技术财务计划模式的核心是生产计划。电力行业更加注重安全生产，只要电发出来，不出事故就完成了任务。技术计划是对生产计划的保证，而财务计划是生产计划的附属品，也就是说，当生产和技术计划确定以后，产品、材料和人力的价格和数量也是既定的，只要通过财务算账，成本和利润就可以确定无疑。虽然在长期的计划体制下也积累了许多企业管理的经验，但由于生产经营成果与人们没有直接利害关系，因此企业各级人员中的成本效益观念并不很强，生产经营过程中存在严重的浪费现象，经济效益低下。

　　在改革开放之后，江苏省电力系统也逐渐意识到计划管理的种种弊端，开始在管理会计领域展开探索，进行了许多有益的尝试，如责任中心的划分、指标分解考核等。这些尝试都为日后的全面预算管理打下基础。

　　（二）目标利润——目标成本管理模式

　　在这一管理模式中，江苏省电力公司本着“统一起跑线”的原则，按类别统一核定各类企业的资产回报率和收入、费用等指标，确定各发、供电企业的目标利润。在计划期开始之前，省公司要与各企业的负责人签订目标利润责任状，各企业负责人还要向省公司交纳一定的生产经营风险抵押金。到年终时，若管理责任人所在的企业完成了责任书中明确的利润目标，则省公司要在返还其交纳的风险抵押金的基础上再给予适当的奖励；反之，省公司非但不返还管理责任人的风险抵押金，还要针对未完成的部分相应扣减该企业的工资定额。

　　目标利润——目标成本管理推动了江苏省电力公司效益的提高，但这还是一种比较粗放的预算管理方式，在具体实施过程中，各企业注重的主要是总体的利润指标，而资金的使用效率、资产质量等方面还没有受到足够的重视。随着改革的深化，江苏省电力公司在总结以往经验并学习发达国家同行管理经验的基础上开发始推选全面预算管理模式。

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