资本经营、资产经营和产品经营的三个层次之间相互联系，相互制约，构成从投资到收益有效运作的完整体系。该体系存在两个基本约束顺序，即资本经营→资产经营→产品经营的经营条件约束和产品经营→资产经营→资本经营的经营效果约束。缺少资本投入就不能购置资产，没有资产就不能进行生产和销售活动；同理，生产不佳，则资产无效，则资本无利。

　　◆出于战略发展需要的资产选择

　　由于重大投资项目的选择、企业并购、战略联盟的财务选择，以及公司性质和治理结构的改变等战略发展需要，企业往往进行新的资产选择决策——资本运营策略。资本运营作为一种高级经营方式，其基本前提包括：(1)完成资本积累准备工作。除金融企业外，其他所有企业在实施资本运营策略之前，应高质量地完成产品经营和资产经营两个经营阶段，从而积累必要的企业发展资本。(2)具有较高水平的完善的会计核算制度和信息披露制度。(3)具有完善的产权交易制度、健全的资本市场机制和科学的企业内部治理结构。(4)中介机构具有较高的信誉度。证券公司、投资银行、资产评估公司、会计师事务所、律师事务所等，应积极维护公平竞争的市场原则，并成为企业信誉评价和传递的权威机构。(5)企业资本具有良好的盈利性、流动性和安全性。当一个企业不具备这些基本条件时，其资本运营活动被视为资本的错误操作。本文研究的是既出于战略发展需要——基于财务战略，又作为先进的经营方式的资本运营。

　　在中国的企业和企业家中,史玉柱和他的巨人集团是迄今为止为数不多的经历了大起——大落——又大起这样一个“完整”过程的成功案例，这是中国企业活的标本，即使在世界经济的历史长河中也不多见。针对巨人集团的兴衰起伏，管理专家们认为，其“成功经验的总结多数是扭曲的，失败教训的总结才是正确的”；史玉柱对此说法表示认可，同时产生深刻共鸣，并进一步感叹道，过去在“高峰期的体会，现在看来都很荒唐。有了这样一次经历，如果我以后再出什么岔子，大概也不会跌这么大的跤”。那么，巨人集团究竟成功在哪里？失败在哪里？从公司财务的视角全面深入考察，笔者的结论与媒体、学术界和史玉柱本人的看法是不同的。

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