三、加强和完善大企业集团人力资源管理的对策

　　1、转变思想，提高认识，实施人本管理。

      “以人为本”就是以人为中心开展各项工作，把人看作是企业最具活力，最具能动性和创造性的资源。在新经济时代，大企业集团要认识到人力是能够创造更多价值的资源而不是成本，要把注意力放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潜能，使人力发挥更大的作用，创造更大的收益。同时要把尊重员工的利益，变“控制”为“尊重”、“关心”，要重视员工物质和精神双方面的需要，为员工创造一个宽松的工作环境，从而留住和吸引更多优秀人才的加盟。大企业集团在人力资源管理上存在的问题，其根源是对人力资源管理认识不够。因而，必须首先转变思想，提高认识、坚持人是企业之本的经营管理理念，实施人本管理，这是加强和改善人力资源管理的关键所在。同时，必须认识到，在当今时代，大企业集团的竞争其实是人才竞争。大企业集团只有具备了人力资源管理的优势，才能在复杂激烈的竞争中生存和发展，才能立于不败之地。

　　2、建立多种招聘渠道， 建立吸引人才的机制。

     台州想要发展更多的大企业集团，就要从战略高度，树立人才储备意识，要有识才的慧眼，聚才的方法，用才的胆略，努力营造吸引人才的机制和环境。 在人才引进上，首先要搞好人才引进规划。人力引进规划要跟上企业发展的要求，要有前瞻性、战略性；在人才引进结构上要科学合理，既要有数量，又要有质量，年龄要形成梯形，循序渐进，每年都要引进一定数量的人才；在人才引进专业、类型上要文理并重，把管理放在适当的位置上，合理引进经营管理类人才；在人才引进手段上要善于利用社会化、网络化、市场化的手段，要主动适应，积极走出去，招聘到适合企业发展的急需人才；在招聘过程中，企业应该让应聘人员获得比较客观、详细的信息，了解他们应聘的职务和将要从事的工作。

　　3、提高人力资源整体素质，搞好全员培训。

    随着经济的快速发展，对人力资源的素质将有更新更高的要求，即知识复合型人才需求增加。为此，大企业集团要努力提高人力资源的整体素质，搞好全员培训。员工的培训工作，对企业来说是必不可少的管理活动，它不仅关系到企业的经营、管理和长期发展，也与员工潜能开发和自身发展有着密切的联系。只有加强对员工的培训工作，才能提高员工的知识、技能和管理水平，才能开发员工的潜能，才能吸引和保留优秀人才，使优秀人才对企业产生归属感，为企业提供丰厚的回报，创造更高的价值。在中国的成功企业里面，其人力资源管理都非常重视对员工的培训工作。例如联想集团就认为，办企业就是办人，把人办好了，这个企业就能成功。人办不好，即使今天成功了，明天也不一定能成功，最终肯定会失败。联想集团提出的“搭班子、定战略、带队伍”等管理三要素中，就有两个是关于人的培训问题。联想集团人力资源管理的成功，就在于做好了人的培训工作，解决好了人的问题。培训员工时，不仅是知识面，而且也要对多种技能的培训。既要提高人的智商，也就是做事的本领；又要提高人的情商，也就是做人的道德。大企业集团在未来的时代里，能不能从容地走向世界，越来越取决于人的素质是否提高，因此对员工的培训成为台州大企业集团人力资源管理的当务之急。

　　4、建立科学的绩效考核体系和合理确定人才的薪酬结构。

    树立现代的薪酬管理理念，尽快从传统的工资管理转变到现代的薪酬管理。即从收入分配制度向人力资源投资理念转变。大企业集团要想建立科学的薪酬管理体系，领导者就必须学习掌握企业薪酬理论、薪酬设计、薪酬政策、薪酬体系的有关知识和国外优秀企业薪酬管理的先进经验及方法，发挥民主协商、专家咨询、个案谈判等薪酬设计模式的优点，制定出符合本企业的薪酬制度。实现科学、规范的薪酬管理。建立科学的绩效考核体系应该明确绩效考核的目的，在有效沟通、科学论证的基础上制定考核内容，针对不同的岗位，采取相应的考核方法。考核标准力求简洁、明确，考核周期要定期化、制度化，并注重考核的反馈和辅导。同时，需要合理确定人才的薪酬结构，要使人才的收入与他们的实际贡献相符，这样才能更好地激励人才努力工作。大企业集团可以以工资为杠杆，引导人才积极解决企业所面临的重大问题，对做出突出贡献的要加大奖励力度，把利益激励和精神激励结合起来。

　　5、重视大企业集团文化和组织氛围的建设。

    企业文化是企业的灵魂，是企业的内部精神和核心凝聚力，同时也是企业处理内部问题的润滑剂。中国很多成功企业都非常重视组织文化和组织氛围的建设，例如万科管理理念就强调文化的统一性，强调员工的开放心态与协作精神，包括联想、华为，也都注重企业文化建设。因为在企业制度不健全的情况下，企业文化能够起到修正器的作用，弥补企业制度的滞后性和不足，使员工在动态条件下保持与企业的良好信赖关系，将自己看作是企业的主体，将个人的发展充分整合到企业的发展之中，从而创造出永远充满活力的企业组织。要培养员工对组织的认同感。中国人有一种很强的“士为知己者死”意识，非常重视全局和整体的利益。如果员工有很强的组织认同感，就会很快地融入到组织氛围之中，将自己的前途与企业的发展紧密联系起来，更有可能留在企业中，并加倍地努力工作。如果员工失去对组织的认同感，他们就会产生一种离心力或消极怠工的行为，最终肯定会离开企业。所以，培养员工对组织的认同感也是十分重要的。要努力加强团队文化建设，优秀的团队文化能够弥补刻板、落后的规章制度的不足，增强团队的凝聚力和向心力，提高团队的创新能力，统一团队成员的思想，约束和激励团队成员的行为，促使团队成员为共同目标而奋斗。同时，团队文化要与企业文化保持一致，尊重企业自身的实际情况，只有这样，才能创造出一流团队文化，推动企业文化的发展。

　　只有结合国内企业现实，借鉴国外企业成功经验，遵循现代人力资源管理原理，尊重员工的“个性化”需要，建立以职责定岗位、甄选看实绩、管理制度化、薪酬市场化、保障社会化、组织目标与个人价值相协同等“拴心留人”机制，强调能力本位和业绩本位，才能达到保护、留住、激励、培育、用好人才的目标，真正为提升台州大企业集团的核心竞争优势奠定良好的人力资源管理基础。

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