中人网：首先感谢高山如约参加我们的访谈，按照惯律，请嘉宾介绍一下自己的职业经历和企业背景，重点介绍当前的职业和企业背景，谢谢？

　　高山：好的，我简单介绍一下，请大家指正。我九三年本科毕业以后，首先在湖南省衡阳市司法局做秘书，九四年作为交流干部到新疆和静县阿拉沟乡做副书记，副乡长。九七年到深圳，先后深圳华强集团、华为公司任企业报主编，人力资源部副部长，人力资源总监，去年到浙江理工大学做副教授，今年一月到浙江宏磊集团做总经理助理兼人力资源总监，分管人力资源与总经办。期间先后在复旦大学读了硕士研究生，北京师范大学读了公共管理博士，瑞士维多利亚大学读了工商管理博士。

　　在工作之余，去了北京上学，也去了欧洲求学，并作为学者到新加坡国立大学进行访问，宏磊股份是一家铜加工企业，去年产值35亿元，现在准备上市，企业目前员工为2500人左右。分布在浙江诸暨市与江西鹰潭市。感谢大家的支持，欢迎大家来宏磊看看。欢迎大家到诸暨看看，西施故里分外美丽。

　　中人网：谢谢，高山的经历非常丰富，也有很高的学历，现在社会上有一种观点是学历高不代表实力强，很多高学历的人才反而在寻找合适工作的时候方而比较难，对这一现象您怎么看？请问您当时是基于什么样的想法去习完了两个博士，目前的发展情况是否符合自己当初的职业规划？另外请介绍一些您目前所在公司的人力资源管理现状，谢谢？

　　高山：学历是不代表实力，但我觉得学历是支票，实力是现金，在高层次场合，支配代表身份，但在艰苦的环境，现金最有用。学历高与否不代表什么，关键是如何做好工作，学历高有人做得好的，学历低也有人做好，在我看来，保持学习的心态最重要，学历高的需要学习，学历低的同样需要学习。活到老，学到老是必须的。学历只是个台阶，关键还是要为企业做出贡献。作不出贡献，什么都没有用。我招聘的时候，学历只作为参考。但我想，从概率出发，学历高的水平高，取得成绩多，概率会高一点，这也是大家在招聘时重视学历的主要原因。所以不管是学历高的，还是学历低的，第一要保持平常心，第二要保持学习的心态，第三要注意创新与突破。我到宏磊公司来，在就职演说上，讲了三句话：学习宏磊，融入宏磊，与宏磊一同成长。我没有觉得自己有什么了不起的地方。

　　经常有人问我，公司老板不重视人力资源怎么办？大家说怎么办？？？我的回答是：不是老板不重视人力资源，是老板不重视你。任何岗位一定是自己做出来的，不同的人做同一个岗位，结果一定是截然不同。所以，我觉得当老板不重视人力资源的时候，一定是人力资源部的人没有得到老板的重视。没有帮助老板解决实际问题。现在多是民营企业，我们一定要帮助老板成功。帮助老板促进企业发展。我们经常讲换位思考，人力资源的同行，请问你与老板换位思考了吗？你没有老板心态，就永远只能抱怨老板不重视人力资源。刚才有朋友问我具体怎么帮，这个问题问得很好，在我看来，首先，作为人力资源的工作者，要帮助老板实现他的战略目标，简单一点就是要明白老板的文化是什么？他的企业需要什么样的人？不需要什么样的人？他需要的人，大大的招聘进来，不需要的人，在合法的前提下，清理掉。企业发展不是一门科学，而是一门艺术。老板成功了，一定有成功的道理，我们要尊敬他，不要认为他没有文化，他成功是偶然。成功者一定是有非同寻常之处。所以，我们一定要摆正自己的心态，积极帮助老板成功。只有老板取得更大的成功，你才会有更大的平台，更多的机会。作为我自己，出身一个军人家庭，普普通通，我自己的规划就是做一个优秀的职业经理人。我们要相信老板的判断，你千万别觉得老板不符合当地的市规律，老板比你我都聪明。我们只要把先进的理念供他参考就行。我本科毕业的时候，当时在一个地级市工作，当时就想，如果我有一个摩托车上班就好了，老板才是决策者，老板的智慧是我们要用心学习的后来就想，能够有自己的高档房子，有自己小汽车就好了，现在什么都有了，觉得有休息的时间就好了。我说这些的目的，没有其他的，就是要与大家沟通，其实目标总在远处，活在当下最好。任何人都很难预测二十年以后的事情，把眼下的事情做好，有个五年目标就可以了。大家说得对，老板至所以成功，一定有成功的道理。我们只有虚心学习，不断提升自己才能够跟上老板的步伐，才能实现自己的目标。前几天我在浙江大学EMBA班讲课的时候，有同学问我，什么是成功。这些学员都是老板，你说我能够怎么说？我说，失败的原因各有各的不同，成功的原因却只有一个：那就是：永不放弃。每个人都认真分析一下自己的长短处，一定要注意扬长避短，而不是一味的补短板，人的一生，短板太多了，如果与自己的规划不相关的短板，就别去补了，比如，有人说，英语很重要，一定要把英语提升上去，于是天天去学习英语。但是他忘记了，自己的岗位最缺乏的不是英语，而是专业知识，最后本末到置，什么都没有做好，反正浪费时间。妙观问的问题很好，老板确实会这样子做，但你首先一定要得到老板的信任，要让老板觉得你首先是为企业考虑的，然后考虑企业的违法成本与员工的维法成本，中间选择一个平衡点就行。我硕士学的就是法律，面对国家的司法机构我没有话说。

　　我从业十多年来，一直是按照自己的职业规划前进的，我觉得目前是在我的规划当中。无论是在华强也好，还是到华为也罢，我都是按照自己的规划一步步走过来，曾经有一个专栏作家采访我，要我总结一下自己的工作历程，自己的职业规划，我只回答了一名：那就是：永远在路上！永远在路上既是目标，也是心态。我们只有起点，没有终点。乐观向上，淡定从容，我目前的公司是宏磊公司，这家公司的人才结构基本能够匹配目前的需要，但如果与一家上市公司的规范性来讲，还有差距，我上个星期组织了董事长与高管一行八人，去了长沙的中南大学交流，达成了合作意向，决定学校与名企进行产学研共赢，达到了比较好的效果。中南大学的校长黄伯云，邱冠周副校长、黄伯健副校长都接见了我们，并同决将博士后流动站建在我们企业。这又回到最初的问题：是学历重要还是实力重要。对于高科技项目，我们只有选择高学历人才。宏磊股份，目前员工数为2500多名，博士为五人，硕士为20人，本科200人。比例不高，但我们技术性人才占85%以上。学历人才的比例不高，但技术人才的比例非常高。这也佐证了学历与实力的答案。

　　中人网：谢谢高山的精彩分享，从您的经历中，看得出您经历了政府，学校和企业等不同组织类型，请谈谈不同的组织类型和不同的组织发展阶段，对于人力资源的不同的理解？另外，刚才您说起公司85％以上人员技术人员，可以看出公司在技术领域是非常棒的，对于技术占公司主导的企业，人力资源管理有什么特点，谢谢？

　　高山：我们公司采用的是平衡记分卡与KPI相结合的方法进行。谢谢天王的提问，政府部门的绩效需求与企业完全不一样，在政府部门更多的是重视过程，而企业重视的是结果。政府部门需要兢兢业业的人，讲的是没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳。而企业，只讲功劳，不讲苦劳与疲劳。我认为这是政府部门与企业对人力资源最大的不同。对于技术型的企业，人力资源工作比其他类型的企业可能复杂一些，一般有技术的人，都会有点个性，所以，我们公司除了按人力资源理论建立了通用的框架外，还专业对门针对技术人才制订了不同的政策。比如，我们针对技术人员开辟了服务直通车，开辟了技术人员下午茶，让技术人员可以自己交流，可以第一时间去与公司最高层交流。

　　在宏磊，凡是关键岗位的人员，任何时候想与人力资源总监沟通，人力资源总监不得拒绝，我们都会要高层的绩效考核中体现，工程师级别以上，想见董事长，总经理，人力资源部门必须在24小时之内安排好。这是我们的文化，所以，宏磊近年来，技术骨干流失得很小。企业获得了50%以上的增长。技术主导型企业，关键要体现对技术人才的尊重，要为技术人才开辟绿色通道，要让技术人才得到充分的尊重，并有施展才能的平台。公司所有的政策都对技术人才有倾斜度，特别是一线的技术人才。点多，面广。BSC是四个维度，在四个维度当中，运用KPI的方法，就可以了。一般企业都只运用了其中一个，很难将2个合并运用，你认为这样说有错误吗？BSC当中的四个维度，可以有很多指标，作为企业一定要选择关键指标。考核一定要注意考核成本，否则老板一定会不高兴。两个如何不结合，就是死板照套，往往一个都做不好。当然还要结合强势排序法，360度，末位淘汰法，等等。

　　中人网：谢谢高山的分享，技术人员的管理是比较有特点的，专门为技术人员制定的特殊政策也起到您刚才说得流动小的好成果，除了这些，培训对于人才的技术性企业也是保有人才的重要方式，请介绍一下你们的培训体系，谢谢？

　　高山：好的，天王，培训体系对人力资源非常重要。在企业动作当中，可能会出现两个问题，一是，培训如何既要满足企业需要，又要满足员工需要？二是，培训的结果如何评估？培训我们一定要为企业的目的与员工的职业规划服务。要体现企业的目标，一定要建立企业的培训体系，比如，从企业绩效考核结果当中，寻找培训的目标，比如，从企业的战略需求当中，寻找培训需求。现在大家在操作的过程当中，往往按照教材，只发一个培训需求表，然后根据需求表去安排培训，其实，这是很肤浅的层次，往往达不到老板的要求，最后劳命伤财。企业培训一定要结合企业的战略需求。否则企业花钱就难产生效益。作为人力资源部门一定要引导员工把职业规划与企业发展结合起来。否则就会出现极大的偏差。具体在落实过程当中，要注意建立企业讲师团，企业导师制，企业课件评审制，企业培训合同制，企业培训评审制等等。宏磊有自己的讲师团，也树立了，主管首先是一个好老师的观念，要求所有的管理者都要给员工讲课。不能讲课的，在主管岗位上不能转正，企业有管理者课堂，也有工程师课堂。形成了互帮互学的氛围。

　　中人网：谢谢，宏磊公司85％的人员是技术人员，可以看出公司基本是以技术创新和技术领先为战略的，对于技术性企业，知识管理是非常重要的，有些企业把知识管理和培训放在一起，能为我们介绍一下宏磊公司是如何进行知识管理的吗？刚才您也提到，公司运用了平衡计分卡等考核工具，请介绍一下公司的考核体系是怎么样，谢谢？

　　高山：知识管理确实很重要，我们公司目前采用了知识分享制度，对于技术型的人才，我们有一个技术人员俱乐部，每月至少会有一次俱乐部活动，活动时每个人要做技术交流演讲，演讲后，所有的课件要进行公司知识资源库，进入知识资源库的资源，我们会汇编成册，既成为公司的知识沉淀，也是员工成果的展示。公司与员工实现了双赢。凡是入库的的知识资源，公司都会给予一定的奖励，全年还会进行评选，对于获得了一等奖的，奖金高达万元。所以，大家在交流时都会提交知识分享，如果连续三次，或者总共五次没有知识交流的技术人才，将会被拒绝参加俱乐部的活动。这样，也促进技术人才不断总结提升。在浙江宏磊，能够进入到技术人才俱乐部的是一个荣誉，俱乐部经常组织人才旅游，人力资源部每周的例会上都有一个固定的程序，那就是，你自己的工作提升点在什么地方？改善建议是什么？如果没有提升点，也没有改善建议，一定是要受到批评的。

　　中人网：刚才您也提到，公司运用了平衡计分卡等考核工具，请介绍一下公司的考核体系是怎么样，谢谢？

　　高山：宏磊的绩效考核目前主要是根据公司战略地图进行分解，运用平衡记分卡的维度与KPI的方法，多维度多角度地进行了考评，目前的效果还不错，基本上可以支撑企业战略的发展需求。考核体系主要是运用多种方法，按层次考核。总体原则是上级为主导，平级为监督，下级为参考。越高层定性指标越高，越基层定性指标越少。高层的定性指标与定量指标比例各为50%，主要是考虑的战略性，与长远性。中层是40%：60%，基层是30%：70%，对于基层员工，主要是做得好，而不看得好，更不用过多地与上级拍马屁。最基层的是20%：80%.这样既保证了企业的领导层级权威，又增加了员工的创造性与主动性。有人问我行政人员如何考核，研发人员如何考核。在我看来，没有人员不可以量化，关键要看其对组织目标的趋向性，要多其组织要求出发，或者说是岗位职责与企业战略出发，梳理出量花指标。宏磊的绩效考核大致分五等，EABCD，分别进行不同的奖惩。

　　中人网：技术人才俱乐部的模式很值得我们借鉴和学习，刚才您也提高了人力资源对于公司战略的支持，我们知道，人力资源战略是对于公司战略起着支持的作用，也是人力资源管理细化工作的方向标，请问您们是如何设计和规划公司人力资源战略以起到他的作用？

　　高山：呵呵，这个问题问得很专业。其实人力资源战略要为企业战略起到支撑作用，首先要充分理解公司的战略，甚至要参与到公司的战略制订当中去，我记得前几天有人问我人力资源总监与经理的定位的区别，我就说了，人力资源总监要参与到公司的战略支撑当中去，而人力资源经理，是公司的人力资源战略的执行者。浙江宏磊公司在制订战略时，我是主要起草人与重要建议人，一个方面因为我是总经理助理，另一个方面取决于老板对我的信任。三方面是因为我对如何制订公司战略的专业度。所以，我对公司战略了解得非常透彻，在制订人力资源战略时，我就分解得很透彻。所以在执行的时候不会出现偏差。人力资源战略一定是为企业战略服务的，而不是本身的科学与齐全与否。

　　中人网：关于经理和总监的区别论述非常精彩，对于现在在做人力资源管理和即将从事人力资源管理的朋友有什么想说的，谢谢？

　　高山：做为人力资源工作者，一定要抱着学习的心态，把人力资源当作一项技术性与艺术性相结合的工作看待。我对下属的要求就是八个字：原则要强，态度要好。这不是操作层面上的八个字，也是对企业文化理解，以及对人力资源管理者角色定位上的八个字。还是对人生定位意义上的八个字。人力资源工作者要做到热得象火，冷得象冰。人力资源一定是服务部门，有些单位，有些人力资源的从业人员，有官场习惯，以为有点权力，就是“门难进，脸难看，事难办”这样绝对不行，人力资源工作者，自己素质不提升，公司整体素质就不可能提升。老板也就不可能增加对你的信任。我有时候看到我们在网上抱怨老板，这很不好，在我看来，老板是成功者，我们要学他之长，帮他之短。这也是老板需要人力资源工作者的目的。我们都不帮老板补台，而是去折台，老板怎么可能支持你？我们换位思考一下？所以，我希望我们所有的人力资源工作者，一定要认清自己的定位，帮助老板成功，才能有机会帮助员工成功。因为只有老板成功了，才能够为员工提供更宽的平台。不抱怨、不自责、不后悔、不放弃，是我对人力资源工作者最后要说的话，愿与大家互励共勉。谢谢

　　要想成功，没有一项事情容易的。

　　以下为群友提问：

　　梦中青鸟：如何制定KPI指标，BSC 如何运用？

　　高山：根据公司的战略目标与员工本人的岗位职责分解而定。BSC要与企业实际发展阶段而定，但不可以太虚，考核没有完美的，只有实用的。符合企业发展就行。组织设计没有科学与否，只有适合与规范与否。

　　桃桃贝：我想问企业文化是否可放在第一位？是否必须从中层开始有力推行？

　　高山：企业文化首先是老板文化，老板一定是企业文化的旗手，企业文化不是从中层开式的，而是从高层开始的。

　　梦中青鸟：据我所知目前大部份的中国企业都有在做绩效考核，但真正做得效果理想的企业是廖若晨星，前面的访谈中你有谈到宏磊的绩效考核模式，请问：你认为宏磊的绩效考核效果如何？能否具体介绍下你在这方面如何找到切合企业实际情况的考核模式的成功经验？

　　高山：绩效考核的目标是帮助员工完成目标，而不是去认清谁不合格，这是前提。所以在绩效面谈与绩效辅导方面要特别注意。

　　鼎力-HR：请问绩效考核如何防范晕轮效应、近因效应以及个人情感等因素造成的不公？一般采取那些措施来预防和纠正会比较好 ？

　　高山：以制度去规范就能够防范。注意考核周期的层次性，与企业目标的导向性。考核主要是围绕员工目标的达成，而不是员工之间的公平。员工之间的公平是制度设计的问题，在具体运行当中，是执行的问题，考核的本身没有绝对公平的，只要围绕目标就行了。

　　杭州-强哥：

　　高山大人，绩效工资占全部工资的比例按照职位来分，分别为多少左右为宜？

　　高山：企业的规模，企业的性质不同，组织架构都不同，不可一概而论。强哥，不同类型企业，不同的企业文化都不同，一般而言，越高层，比例越大，越低层，绩效工资所占比例越少，最低层的，最好不要超过20%，否则可能违法。

　　君：今天的访谈让我收获很大啊，总结如下：

　　1、工作沟通及时回复制，就算是董事长也要及时安排；

　　2、HR工作人员的工作要求：原则要强，态度要好。

　　3、企业文化说到底了就是老板文化，老板就是企业文化的领头标兵。

　　4、培训需求除了从培训需求表里收集以外，重点是要从企业的战略规划中寻找需求。

　　5、作为一名私企的HR工作者，永远要摆正自己的位置，要做帮老板补台的人，而不能做给老板拆台的人，否则是得不到老板的支持的。总结完毕。

（以上对话来自人力资源经理人QQ群19460668，协作群：人力资源经理人浙江分群31408025  ，主持人：碧海蓝天王）

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