以分析力、成就力以及关系力三项指标遴选人才，以绩效卡、即时贴等灵活方式激励人才，壳牌在选人用人方面颇有高招。

    壳牌中国集团的人力资源总监温大伟很自豪：“我们的全球人才观在中国没遇到过什么‘水土不服’的问题。因为壳牌针对每个国家、每个市场评估之后，才确定需要什么技能的人才。而且在中国我们拥有95％的本土员工，所以会针对中国及时做出反应和 调整。”

    壳牌全球人才战略包括七个方面：凝聚力、多元化、领导力、企业组织和文化、不 断学习、吸引和保留人才、业绩与奖励。这其中，多元化以及不断学习尤为重要。

    直升机：看问题要能升空，要能落地

    壳牌一般并不强调员工有什么样的学位或者专业，因为壳牌相信一个人的内在能力。所以壳牌不介意员工的背景，在壳牌看来，不同背景下碰撞出来的火花会更大一点， 更亮一点。壳牌招聘员工时，看的是一个人本质性的能力，而不是拘泥于他曾经做过什 么职业，或者学过什么专业。

    不过，温大伟强调：“这并不意味着壳牌不在意员工的学历及专业背景。我们愿意 说，我们考虑员工的学历，但这只是1／3的因素。” 壳牌在招聘员工时，是以“发现未来的管理者”的态度，从分析能力、成就力以及 关系力这三个指标来衡量候选人。

    首先，分析能力如何，要看是不是能够举一反三，高瞻远瞩；能不能从各种纷繁信 息中抓住最重要的，并获取有用信息，得出结论，等等。很多人有误解，认为脑子聪明 　，IQ高，分析能力就强。许多技术专才IQ非常高，但不一定有出色的综合分析能力。壳 牌喜欢从应对问题的机动性来看应聘者。温大伟作了个比喻，希望员工像直升机，既能 升空，从高处、宏观的角度考察全局，也能落地，在具体、微观的层面分析和处理问题 .

    还有，成就力是指员工的意志状态。壳牌需要这样的人，即他要去做有意义的事情 ，喜欢挑战，甚至听到“挑战”这两个字会满怀激情。壳牌认为，成就力是一个人事业 追求的前提，首先要有愿望成就一番事业，然后取决于个体的成就能力。换句话说，一个人的成就力表现在是否清楚自己的目标，是否能一步步有的放矢地去实现目标；而在 实现目标的过程中又能否在大家争论不休的时候站出来说这个意见是最好的，并能够说 服大家接受自己的论点。

    最后是关系力。壳牌坚持这样的理念：我们的工作是由团队完成的，团队伙伴的成 功成就你的成功。而关系力不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人产生1+1>2的效 果。壳牌的关系力是指你是不是尊重他人，理解他人；在与人沟通时是不是能有效地倾听对方，并把自己的意见说出来；人力资源总监：cho.icxo.com；意见不一致时是不是能取得共识；能不能延伸自己的 职责，不是越权，而是提供善意和建设性的合作与帮助。

    温大伟又强调：“一个公司最大的优势是员工的能力。我们的员工天赋各不相同， 壳牌要把他们最好的一面发挥出来。”

    壳牌的工作方式也体现出差异创造价值的理念。每个项目组的组合，都会用心考虑 成员是否包含了不同的思维方式、工作方法甚至不同的成长背景。壳牌不但鼓励员工发 挥个性，而且充分调动其积极性。例如，在跨部门会议时，专门由一位员工担任“会议 推动人”，除了会议记录，他最主要的职责是在与会人员的想法一致时负责“挑衅”： 没有新的想法了吗  ？

    绩效卡：激励并引导个人发展计划

    在壳牌人力资源的运作中，绩效评估占据非常重要的位置。绩效评估主要包括工作 表现和个人能力增长。而且，经理会听取员工个人的愿望，对未来发展有何要求，然后 一起协商在下一年他应该怎样表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。这种个 人绩效卡完全将自我发展规划归属到公司的发展之中。

    壳牌绩效评估的特点在于多元化和包容性，会考虑到个人的独特贡献。而且独特的个人发展计划每年由员工与直接上级甚至更高的上级共同讨论确定。

    至于个人计划所包含的元素，首先是根据自身的职位确定个体要做出什么样的贡献 才能达到团队目标；第二部分，员工会列出个人希望获得哪方面的进步；第三部分是行 动要点，列出实现个体发展的具体步骤。

    温大伟不由得谈到他自己的2004年个人发展计划：他要访问商业客户，了解客户， 才能知道为什么样的客户服务，员工需要什么样的能力。他还要去中国各地参观生产流 程，了解当地员工的想法。他还想加紧学习中文，理解中国文化，从而真正融入本地员 工之中。

    在壳牌，每一个员工都有一个绩效卡，卡上有很多项目。每年两次，员工本人及其 直接上级都需要在各个项目中填上评分。而在主管和经理们的绩效卡上，有一个特别项 目用于考核该经理对下属能力的培养。下属是否有发展，发展速度有多快，这些都是考 核指标。也就是说，下属员工得不到应有的发展将是主管和经理们的过错。

    很好地制定个人发展计划之后，完成得如何，也是决定奖励和晋升的依据一。

    即时贴：交流与学习是每个人的义务

    温大伟说：“我们要让我们的员工成功。”

    中国员工大多性格不外露，这个特点在员工大会上讨论敏感问题时尤其明显。壳牌 中国公司就想出了一个办法：将黄色的即时贴发给每个人一张，让众人将各自对这一问 题的看法写在纸条上，不用署名，最后集中收回，主持人再张贴在白板上，念出大家关 心的问题来。这种方式已经证明对鼓励本地员工参与是很有效的。渐渐地，中国员工已 经开始很积极地表达自己的看法了。

    如何让员工不断地学习？壳牌总是告诉员工，教育背景虽然重要，但世界变化很快 .一个人即使有高学位，但如果不学习，五年之后他的知识会落后。终身学习是每个人的义务。

    壳牌的员工有各种各样的机会和他们在世界各地的同事交流，在壳牌遍布全球的网 络中大展身手。目前已经有30多位壳牌中国员工在海外工作。 壳牌虽然没有自己的商学院，但拥有网上的“壳牌大学”。温大伟笑着说：“众所 周知，壳牌非常大，一个大学绝对不够。在有大型生产基地的地方，壳牌就会有培训中心。”

    壳牌中国设有油品零售业务学院等培训中心，还有全职负责培训的经理，来确保所 有员工以合理的频率接受培训。同时，还会根据业务发展需要，进行“面向未来”的培 训。

    如何帮助落后员工？由于壳牌制定的个人发展计划与员工自身密切相关，所以通过 上级指导，大部分员工都会认真完成计划，解聘的情况极少发生。不过，温大伟也承认 自己处理过这种情况：“我们会尽力从员工的角度出发，先了解为什么会这样，我们能 否帮助他解决困难。我们还可以像朋友一样，帮助他分析自身，以个人经验替他设身处 地考虑，什么样风格的公司可能会更适合他……”

    总之，壳牌的人才标准重在了解个体价值观是否跟公司价值观相匹配，是否与时代 价值观相匹配。这种匹配，包括对公司的商业原则和经营准则是否认同，对健康、安全 和环保等方面的要求是否有足够的关注，并且身体力行。还有很重要的一点，就是在观 念上员工个体一定要不断学习新东西，因为这个世界变化太快，壳牌对员工的要求也在 不断地变化和增长，如果员工停止学习，可能就会落伍。

    完全是人事管理的标准言论。员工成功，客观只是少数人的成功。壳牌在人事管理上有许多问题。

    1. 工资政策壳牌在2002年以前实行的是地区化的的运作，各公司工资政策相对对立。02 年以后，类似事业部性质，公司按业务进行管理调整，但工资政策未作调整，造成同一职位的人员执行不同的标准，最为严重的是浙江的一个工厂，人力资源总监：cho.icxo.com同为主管，和当地公司签合同的主管工资只有3000出头，而和北京签合同的主管（相同岗位）工资达到10000以上，大大超过了地区的差距。 当时对企业造成了极大的动荡。关键是企业在业务重组，人事工作没有跟上。

    2. 员工的发展业务重组后，不同业务之间的交流减少，员工横向发展的机会大为减少，只可以在业务的管理链中发展。发展的机会相当少。

    3.壳牌的人事管理实行中国总部的share service，由于人事的职能全部集中在北京，各地的子公司企业文化相对弱化。子公司的人事管理几年来处在三不管的境地。其实那个温大为是个相当不称职的人力资源总监。

    4.壳牌对员工的培训相很少，因为是国际知名的大公司，可以招聘到许多称职的，有工作经验的人才，对于企业内部员工的培养，培训严重不足。所以许多新的员工工作几年后看到没有培训，发展的机会，积攒工作经验后就马上跳槽。

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