说起传统的管人之道：

在中国，叫刚柔相济，或恩威并举。

在美国，叫胡萝卜加大棒。

比较两国传统的管人之道，中美其实是大同小异。

中国的“刚”或“威”类似于美国的“大棒”，类似于现代社会以制度管理来规范人们的日常行为。

中国的“柔”或“恩”类似于美国的“胡萝卜”，类似于现代社会以情感管理来培育人们对法律制度的自觉服从。

传统的管人之道起源于传统的农耕社会。

农耕社会的特点是自给自足，缺乏竞争，管人的主要任务在于维护一个自给自足群体的稳定。因而，刚柔相济、恩威并举、胡萝卜加大棒、制度管理和情感管理相结合就能让每个群体成员心悦而诚服。

市场社会则不然。

市场经济本质上是一个交换经济。

交换什么？要么是自然资源，要么是非自然的人的创造。

基于自然资源的交换有限；

而基于非自然的人的创造的交换无限。

所以，以市场经济为背景，从企业发展的角度看人的管理，除了用于维护员工稳定的制度管理和情感管理外，还得加上一个旨在提升员工和企业创新能力的创新管理。

于是乎，制度管理、情感管理、创新管理的三位一体就构成了我们所讲的三阶梯管理。

在这里，我们不妨借助汽车的制造来对三阶梯管理的构成做一个更为形象化的理解。

假设轮胎、方向盘、座椅、发动机、挡风玻璃等汽车零配件好比是企业中各种类型的人才，则汽车的制造跟企业的管理一样，也分为三个层次：

其一是它的机械装配层，使用螺丝、电焊、啮合、链接、缝纫等方法，将各种汽车零配件组装成一辆整车。

这等同于用制度、流程、职责、岗位描述、组织机构图等，将不同专业层次的人才架构成一个完整的组织，即企业的制度管理。

其二是它的润滑减震层，运用润滑油的黏性和减震体系的弹性，防止不同的零配件之间在行驶中因硬碰硬而产生硬损伤。

这等同于企业靠实施情感管理，来培养员工对构成企业组织的制度、对企业组织、对同事的正面情感，减少不必要的冲突和摩擦。

其三是它的更新改造层，采用新设计、新配件、新功能对老车型进行持续的升级换代，使之不断满足市场的新需要。

这等同于企业的创新管理，目的是让企业持续的变，快速的变，正确的变，变出更多的新技术、新产品、新管理。

有竞争力的汽车是机械装配、润滑减震、更新改造的步步深入，有生命力的企业则是制度管理、情感管理、创新管理的梯进融合。

三阶梯管理的合理性由此可见。

进一步的研究表明，如果我们从马斯洛有关“有设么样的人性假设，就有什么样的管理”的论断出发，并且将马斯洛需要层次论作为三阶梯管理背后的人性假设（为了叙述的方便，我们采用与马斯洛需要层次论紧密相关的奥德费ERG理论），则在依次上升的三大管理和三种需要之间存在着一一对应的关系。

ERG理论的四个要点

1、人的需要分成生存需要、相互关系的需要、成长发展的需要三个由低到高的层次。

2、所有三个层次的需要并存于每个人身上，最高地位的人要吃饭，最底部乞丐也希望得到尊重。

3、人的三个层次的需要通常是依次上升的。

4、不同生存状态下的人有不同的需要重点。一些人以生存的需要为重点，另外一些人以成长发展的需要为重点。

ERG理论与三阶梯管理之间的一一对应关系

1、用制度管理来满足员工的生存需要

我所讲的制度专指构成企业组织的全部刚性，它包括组织结构图，人员编制，部门职责，岗位描述，职责，权力和利益，纵向指挥和横向协调，工作流，业务流程，工作标准，规章制度，员工手册等。

我对制度管理的定义是把制度作为管理的对象（因而，请注意，我的制度管理不同于用制度去进行管理）。

从组织构造的视角看，我的制度管理主要涉及一个组织的制度设计和安排，包括构造一个组织总共需要多少种类的制度？各种制度应该由谁来制定？制定制度的过程中应该遵循什么样的程序？什么样的企业价值观应成为制定制度时的指南？不同制度间的关系如何？如何解决不同制度之间的冲突？如何修改和废除？谁负责制度的实施和监督？哪些部门分别负责制度的公布，解释，检查，学习和归档等？

我所讲的制度管理的目的主要是构造一个高运行效率的企业组织。

如何才能缔造出一个高效的企业组织呢？唯一不二的途径是运用我的制度管理。

它必须是对照企业组织的目标愿景，运用我所讲的制度，即组织结构图，人员编制，部门职责，岗位描述，责权利，纵向指挥和横向协调，工作流程，业务流程，工作标准，规章制度，员工手册等，将不同专业背景、不同技能的人们精密组织在一起，协调一致地工作，产生一加一远远大于二的组织运行高效率。

对此，亚当斯密早在“国富论”的开篇之初，就用一个扣针制造的例子为我们做了最好的诠释：一个建立在专业分工基础上的企业组织的生产效率是个体的工匠所无法比拟的。

因为我们所讲的制度管理能建立一个高效率的企业组织；因为一个在公平合理的市场环境中，一个高效率的企业组织能增加员工的薪资，因为员工薪资的增加能够很好地满足他们的存在需要，所以，我可以用制度管理去满足员工的生存需要。

2、用情感管理来满足员工的相互关系需要

我所讲的情感并无什么特别的寓意，主要指人对外界刺激的心理反应，如喜欢、愤怒，爱慕、厌恶等。

我对情感管理的定义是把情感作为管理的对象（因而，请注意，我的情感管理不等于富有情感的管理）。

情感管理的内容包括对员工情感的需求分析、评估，设定合符企业发展需要的员工情感管理目标，制定相应的情感管理计划并组织实施，对情感管理计划施行的情况予以全程的跟踪、监督、修正等。

我所讲的情感管理目的在于培养员工对构成企业组织的制度、对企业组织、对同事的健康情感。

很明显，无论是过程，还是结果，情感管理就是为了满足员工的相互关系需要。

3、用创新管理去员工满足成长发展的需要。

我所讲的创新是指前所未有的和对企业有用的新技术、新产品、新管理。

我对创新管理的定义是把创新作为管理的对象（因而，请注意：我的创新管理是不同于对管理的创新）。

创新管理的内容主要包括：创新理念、创新文化、创新氛围的营造；创新机制的建立、创新团队的组建、创新人才的培育；企业创新的规划、组织、协调、奖惩以及风险评估与防范等。

我所讲的创新管理的目的是让企业持续的变，快速的变，正确的变，变出更多的新技术、新产品、新管理。

对照我的创新管理，一方面，企业只有按创新活动的规律办事，给员工以充分的尊重、关爱、平等、自主感，强化员工的学习培训，员工的创新潜能、创新激情才能得到充分的发挥；另一方面，创新成果的取得不但是员工独特的人生价值的最有力明证，带给员工自我实现的高峰体验，而且为员工的职业晋升带来更多的机会。所以，我能用创新管理去满足员工的成长需要。

顺便说一句，三种不同的管理之间的区别是相对的，不是绝对的。不但制度管理中包含了与开展创新活动相关的制度制订，制度管理中有创新管理，而且创新管理中也包含了对各类制度的重新修订，创新管理中有制度管理。

4、用位于三个依次上升的阶梯之上的制度管理、情感管理、创新管理的融为一体来满足员工的全部需要。

据此，我们可以说，三阶梯管理是一个真正满足人的需要的人本主义管理。

5、三阶梯管理分成制度管理、情感管理、创新管理三个由低到高的层次。

以此对应于奥德费的ERG理论，即人的需要分成三个由低到高的层次：生存需要，相互关系的需要，成长发展的需要。

6、三阶梯管理是一个不可分割的整体，制度管理、情感管理、创新管理缺一不可，并存于每家企业的每个发展阶段、每个员工职业生涯的每个时期。例如，高科技的IT企业、高阶的管理和技术人员一样少不了基本的制度管理来协同规范；低端的劳动密集型企业、低阶的生产操作工人也需要创新管理去进行企业的小改小革，去提供合理化建议。

以此对应于奥德费的ERG理论，三个层次的需要并存于每个人身上。

7、在三阶梯管理中，上层的创新管理以中层的情感管理和下层的制度管理为基础，中层的情感管理以下层的制度管理为基础。假如下层的管理基础不牢，上层的管理就会因此而风雨飘摇。

以此对应于奥德费的ERG理论，满足了低层次的需要，高层次的需要才会出现。

8、不同的企业和员工，其三阶梯管理有着不同的侧重点。高科技的IT企业、高阶的管理和技术人员，其三阶梯管理的侧重点在创新管理；低端的劳动密集型企业、低阶的生产操作工人，其三阶梯管理的侧重点在制度管理。

以此对应于奥德费的ERG理论，不同生态的人，有着不同的需要侧重点。

三阶梯管理的匹配与协调

在奥德费的ERG理论中，以满足成长发展需要为侧重点的精英人士，其衣食住行的品质，或满足生存需要的标准要远远高于整天为面包而奔波的工农大众。由此，反映在三阶梯管理上，对那些具有不同需要侧重点、不同管理侧重点的员工，要紧紧围绕他或她作为重点的那个管理阶梯来匹配其他两个非重点的管理阶梯，不能搞绝对的平等，绝对一样的制度管理。

譬如，以创新管理为侧重点的高科技的IT企业、高阶的管理和技术人员，虽然依然需要有制度管理来协同规范，但其制度管理的弹性要大大高于低端的劳动密集型企业、低阶的生产操作工人。我以绩效考核的制度为例，前者因为从事的是复杂的脑力劳动，所以绩效考核只要看结果，用不着又管头又管脚；管多了，适得其反。后者因为从事的是简单的体力劳动，所以绩效考核不但要看结果，而且要看过程，从一定程度上讲，抓住了生产操作过程，严格按规定的流程、标准办，合格的结果就是不言而喻的。

三阶梯管理的“总统”说明。

我所讲的三阶梯管理可形象化地展示为一个三维模型：

1、从水平看，每一台阶的管理都分为人力、销售、生产等专业管理版块。

2、从垂直看，三阶梯管理由制度管理、情感管理、创新管理三个依次上升的台阶组成。

所以，每个专业管理也相应地由三个依次上升的制度管理台阶、情感管理台阶、创新管理台阶组成。如人力资源管理，第一台阶是它的制度管理，旨在使员工聘用、培训、考核、薪资福利、奖惩、晋升等都有一套合理适用的规章制度及流程可循。

第二台阶是它的情感管理，旨在员工的聘用、辞退、考核、奖惩工作中，给员工更多的尊重、信任、理解、体贴和关爱。

第三台阶是它的创新管理，旨在让全部的人力资源管理系统能随着企业内外环境的变化而变化，以变应变，适者生存。

一、二、三个台阶的有机统一形成一个完整的人力资源管理，而人力资源管理又是三阶梯管理系统中的一个分支、一个专业。

3、将水平、垂直结合起来看，人力、销售、生产等所有的专业管理都可以一一纳入到我的三阶梯管理系统中去。

4、从侧面看，无论是依次上升的制度管理、情感管理、创新管理本身，还是人力、销售、生产等专业管理本身，都需要按照法约尔的管理五大职能，分成计划、组织、指挥、协调、控制五大版块。

5、将水平、垂直、侧面结合起来看，它就是一个完整的、立体的三阶梯管理模型。

这样的三阶梯管理模型能够将各种类型的专业管理统统纳入其中，这也正是我为何要在《三阶梯管理》一书的封面上写上一句“一部总统企业管理的创新之作”的由来，“总统”的实质是以总体的、系统的思想来整理和归纳企业组织中各种类型的管理。

三阶梯管理的边界。

三阶梯管理虽然将人力、销售、生产等专业管理全部网罗到自己的框架内，但代替不了这些专业管理。人力、销售、生产各有各的专业，隔行如隔山，三阶梯管理不必，也不可能统统的大包大揽，这就是三阶梯管理的边界。

指出三阶梯管理的边界，并不排斥它与各类专业管理之间的合作。事实上，我的三阶梯管理只有在各类专业管理的支撑下，才会大有作为。

三阶梯管理的功用：

一句话：提供了一个新颖、实用的管理诊断模型。

首先问全不全？制度管理、情感管理、创新管理三大台阶，三大台阶上该有的专业版块，如人力、销售、生产等一个都不能少。

温馨提示：人的三大需要是一个整体，梯进的三种管理也应是一个整体。

仅有制度管理，企业将成为一潭死水；仅有情感管理，企业会成为一团乱麻；仅有创新管理，企业将失去其存在的根本。套用托尔斯泰的一句名言：成功的企业都是相似的，都是制度管理、情感管理、创新管理的协调一致。

其次问真不真？构成三阶梯管理的三大管理是不是我讲的制度管理、情感管理、创新管理？

温馨提示：我已经赋予了特殊的意义给三种类型的管理（特别提示：制度管理不同于用制度去管理，情感管理不同于含有情感的管理，创新管理不同于管理的？？创新）。

再次问顺不顺？

最低的台阶是制度管理，中间的台阶是情感管理，最高的台阶是创新管理。

温馨提示：没有制度管理做基础的情感管理无异于婆婆妈妈；撇开以制度管理、情感管理做基础的创新管理是无本之木。

最后问活不活？

企业不同，他们各自三阶梯管理的侧重点也不同，为此，各个企业要紧紧围绕其作为侧重点的那个管理台阶来匹配其他两个非重点的管理台阶，步调一致。

温馨提示：活和匹配是必须的，也是相对的，世界上没有绝对的匹配。

前面的全不全、真不真、顺不顺代表了三阶梯管理“不变”的一面，后面的活不活则代表了三阶梯管理“万变”的另一面，“不变”生“万变”，三阶梯管理是“不变”与“万变”的统一。

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