中世纪的欧洲，教会与国王分庭抗礼，主教的权力，甚至大于国王。

当时的富翁，信奉一个准则，那就是好人能够上天堂，坏人必须下地狱。一些生前掠夺了无数财富的人，在临死之前非常恐惧。害怕被他们剥削过的劳动群体到上帝那里起诉他们，害怕上帝判决他们在地狱执行无期徒刑。

于是，很多人打算用金钱赎罪。

越来越多的人把生前集聚的财富，捐献给教会，打算以此祈求上帝的宽恕。就这样，教会掌握了大量的土地和金钱。最多的时候，教会掌控全国90% 的财富，成了名副其实的富可敌国的组织。然而，教会是不能从事贸易行为的。那么，如何管理这些财富呢？最早的“经理人”就这样出现了。教会聘请一个理财高手，充当总经理的角色，代替教会管理财物与土地。这就是一种契约委托关系。

随后，新的麻烦又产生了。由于信息不对称，教会与经理人之间的契约不完善，需要经理人的“道德自律”。也就是说，这个人如果冒着下地狱的风险，贪污一些财产，教会可能毫不知情。

当然，这种可能性是很大的，因为个人收益几乎被放大至无限大。

为了约束经理人的行为，才出现了股份有限公司的雏形。也就是教会相当于董事会，对掌控经营的总经理有罢免权和**权。而相应地，教会也同意把经营所得的部分收入划分给财产管理者， 作为对管理者的额外奖励。

从粗犷的管理到现代、科学、系统的管理，经理人的出现起到了至关重要的作用。

人类历史中，任何一个时代，都不缺乏特权阶级与大众阶级， 但一直缺乏这两个极端阶层的中间连接桥梁。“经理人”刚好担当起顶层与底层之间的润滑剂，在很大程度上缓解社会组织阶级缝隙间的摩擦。

中国传统的商业组织结构，也依赖于经理人阶层的辅*效命。通常，东家开设分号，每个分号由掌柜负责经营管理，经营结果按期向东家汇报，这就类似股份公司的组织结构。

当某一个职能的实现情况不尽如人意，东家则会物色新的人选替换掉原来的掌柜。在这种结构中，东家并不直接参与对基层的管理，而是以契约委托的形式授权给掌柜管理大小事务。

明清时期，晋商迅速崛起，且经营规模日益扩大，许多经营地与所有者相隔千山万水，在信息不通、交通不便的情况下，所有者很难对经营者进行直接约束。晋商为了使自己的事业能够更加壮大，在经营实践中创立了两权分离的制度，这就是“东家” 与“掌柜”的分离。那么，如何让掌柜能够真心实意地全力为商号着想呢？只有一个办法，那就是最大化掌柜的责任感和荣誉感。

东家（出资人）决定新设某一商号时，会先物色一位有经验、可信赖的人作为掌柜，并在有中间公证人参加的宴请席上，向掌柜授予全权，包括资金运用权、职工调动权、业务经营权，并签有契约合同，规定资本若干，由掌柜自主经营，东家不加干预。当然，东家对掌柜的预先考察也非常严格。非能攻能守、多谋善变、德才兼备不足以付重任，确认人选后方以重礼聘回，委以全权， 疑人不用，用人不疑，日常盈亏并不过问，完全是“将在外君命有所不受”的状态。

这种管理结构有如下特点：

首先是产权清晰。东家作为出资者对商号资产拥有所有权， 对经营成果拥有分配权。掌柜只是经营者，他有权在经营期内支配资产进行营利性经营，但无权实施经营成果的分配。

其次是权责利明确。东家对商号的具体经营过程采取超然的态度，对经营活动不加干预，对掌柜的经营策略只有建议权，没有决策权，日常盈亏也不过问，让掌柜大胆放手经营。掌柜在商号内部实行高度集权制，同仁们虽有建议权，但大事全由掌柜裁夺。掌柜每年年终汇集营业报表，造具清册，向东家汇报； 每四年为一个账期，与东家决算一次。

现代企业管理在此基础上，更加清晰地界定组织成员的职能角色，以量化的形式明确各方面应该承担的责、权、利关系，最终落实到自愿、互惠的契约环境中。

因此，我们首先要明白契约精神的要义，以及管理学科的发展脉络，包括各个学派、分支的代表人如何阐释管理，这样我们就能根据不同企业面对的实际环境，找出最适合企业经营发展的管理模式。

管理就是确切地知道要别人去做什么，并使他用最好的方法做完。

——泰勒

泰勒是科学管理原理的创始人，他认为管理就是激发人的科学工作效率和彼此协作，创造契约环境以及量化职能范围是管理的重点。

管理是由计划、组织、指挥协调及控制等职能为要素组成的活动过程。

——法约尔

法约尔是世界上第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家，他认为管理不是专家或经理独有的特权和责任，而是企业全体成员的共同职责，职位越高，管理责任越大。显然，他更为看重契约环境，强调责、权、利匹配的自愿、互惠的相互关系。

管理就是决策。

——西蒙

西蒙是决策理论学派的代表人，认为决策贯彻管理的全过程，组织是由作为决策者的无数个体所组成的系统。规划组织成员的决策范围成为重点，否则个体之间的决策结果必然互相冲突，而量化则成为管理基础。

不再一一列举，但是可以总结出大部分学者的共同点，也就是说管理必须建立在两个要素之上。其一，量化的要素。必须找到合适的逻辑并用量化的方式描述组织功能，可以量化目标，可以量化职能，可以量化标准，可以量化流程等等。其二，契约的要素。量化为了监控执行结果，否则就失去了量化的意义，而自愿、互惠的契约文化保证组织环境的合理性，使每个组织成员责、权、利匹配得当，最大限度地发挥组织能动性。

这两个要素并不是平行独立，而是不可分割地溶解在一起。

失去量化，契约无法公平、自愿地缔结；失去契约，量化则失去了最终目的。所以说，契约包含量化，量化也包含契约。

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