米塔尔进行的收购都是基于他在印度尼西亚收购的经验所获得的，在最初的并购中，米塔尔的首要目标是低成本。米塔尔最初的并购大部分都选择了发展中国家钢铁企业，另一方面米塔尔更多选择的不是新建钢铁厂，它收购的对象往往都或多或少存在一些问题，比如说劳工问题、生产效率问题、采购问题、产品的分配问题等等。

　　由于市场的长期低迷，东欧等地政府和企业急于出手这些钢铁企业，许多企业的价值在本国被严重低估，只要能够缓解就业压力并承诺持续投资，其收购价可以低到原价的1/10，因此米塔尔几乎从东欧捡到了五家被当做不良资产处置的钢铁厂。

　　国际性钢铁业咨询公司Hatch Beddows的分析师Terance Ko对米塔尔进行过多年追踪和研究，他认为米塔尔的核心竞争力在于运营工厂的效率及不断降低成本的能力。米塔尔在收购这些企业之后，通过自己的管理使这些成本较高的企业转变成成本较低的企业。如1992年米塔尔收购了陷入经营困境的墨西哥第三大钢铁企业——Sibalsa钢铁厂，该厂是墨西哥政府投资22亿美元建设起来的，但是建成后由于没有订单，它的开工率只有25%.该公司先进的设备和低廉的人工成本——只占总成本的4.5%——让米塔尔如获至宝，由于当时墨西哥政府急于出手，米塔尔只花了2.2亿美元就收购了该公司。经过改造，不到五年的时间，米塔尔使该工厂的产量翻了三番，成为墨西哥最大的钢生产和出口企业。

　　又如1995年，米塔尔以5亿美元从哈萨克斯坦政府手中收购了庞大而低效、濒临破产的卡尔梅特钢铁厂（Karmet），米塔尔派出了富有经验的管理人员进驻企业，同时又追加投入5亿美元对机器设备、电力运输等系统进行更新换代，经过技术改造和提升管理水平，该厂经营成本从大约每吨268美元降低到114美元，产量从一年400万吨提高到500万吨，而价格较高的成品钢产量则翻了一番。虽然并购后还需增加投入，但在米塔尔看来，"哈萨克斯坦富含钢铁原料，你不会找到比这里更理想的地方。"与新建工厂需要20亿到50亿美元的费用相比，10亿美元的投入是非常经济的，不仅如此，这里的人力成本比西欧和美国更是便宜得多。

　　米塔尔能够最大限度地利用所收购企业现有的设备。在接管哈萨克斯坦的诺瓦钢铁厂时，米塔尔充分利用了看上去很破旧的四个高炉和一些上世纪50年代所造的设备，米塔尔没有费很大力气就让该工厂恢复正常运行，因为米塔尔的专家在印度曾经处理过比这糟糕得多的情况，现在他们仅仅增加了一些增氧设备并更换了一个高炉的内壁，就让工厂运行起来相当有效率。为了尽可能地做到物尽其用，米塔尔会让技术人员从北美乘飞机到需要帮助的地方提高效率。

　　TeranceKo发现，尽管米塔尔公司将它在印度尼西亚的经验带到了它后来所收购的企业中去，但是总的来说平均成本在增长，不过从长期的总趋势来看，在收购以后，各个企业平均成本还是下降的。

　　米塔尔将这些低成本制造出来的产品投入市场，尽管其附加值远低于安赛乐、新日铁等生产的高端钢材，但完全能满足新兴市场国家复兴过程中的建材需求。

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