我们都知道对于一个人来说，精神是无比重要的，对于一家企业来说，精神当然是灵魂。

在德鲁克的书中，他告诉我们，企业必须通过5方面的实践，才能确保正确的精神贯彻于整个管理组织中：

“1. 必须建立很高的绩效标准，不能宽容差的或平庸的表现，而且必须根据绩效，给予奖励。”

德鲁克说的很清楚，是建立“很高”的绩效标准。

人都有惰性，潜意识里都想偷点懒，都希望自己的老板能放松点要求，让自己的日子好过点。但人活着就有竞争，也只有良性的竞争才能带来长足的发展，所以，竞争本是件好事。

但人的本性是趋利避害的，虽然我们可能都在直面残酷的竞争，但当累了的时候，心里真的是很想压力再小些才好，竞争再少些才好。

而企业是靠结果生存，只有高标准、严要求才能令企业在激烈的市场竞争中存活下来。

因此，建立“很高”的绩效标准是天经地义的，也是对组织、对团队负责任的表现。

这里还有一句话也很重要，那就是“根据绩效，给予奖励”。

奖励若不是根据绩效，就失去了奖励的意义。

认识的一个朋友在某公司做行政总监，有次聊天她告诉我，她们每年发年终奖经常是不知所措，不知道该给哪几个人多点奖励，究竟多多少合适。

最后总是几个老总关在房间里，凭着对员工的感觉和印象，来定奖金的金额。

您说这样的奖励有意义吗？公平吗？能激励人吗？

这也是为什么有不少企业员工的注意力不在做事上，而在“秀”上了。

原因很简单啊，你做的再多老板若不知道，还是白做。

就拿这年终奖来说，你没在老板那里混个脸熟，让他对你留下好印象，你的年终奖不就分分钟少了几百或几千甚至几万吗？那不是很吃亏？

所以，总有那么些人喜欢凡事向老板汇报，喜欢围着老板转。

这也难怪，因为有需求啊，有市场啊，这样做的结果能得到好处啊。

但我们都知道，这样的组织风气害死人。真正的人才都会逐渐流失掉，最后留在组织里的都是会拍老板马屁，喜欢拍老板马屁的一群人。

“2、每个管理职位本身必须有其价值，而不只是升迁的踏板。”

这条很好理解。

在有些公司，某人将被提拔时，很可能会被“过渡”的安排在一个副职、助手的职位或其他类似的职位上。

被放在这个职位的人，他本人也好，其他同事也好，心里都有数，此人很快将升迁了，被放在这里就是信号。

这个职位最大的用处可能就是离关键决策者近一点，以便决策者更了解他（她），彼此今后在工作上能更“默契”的合作。

很有可能这个职位并没有什么实际的工作内容，被安放在这个职位的人，每日的工作职责就是察言观色，在升迁前进一步摸清老板或决策者的喜好，以便投其所好。

“3. 必须建立合理而公平的升迁制度。”

我们都知道，加薪和升迁是职场两大权利法宝。

手握加薪和升迁权的人，那都是说话有份量的人，对他人的职业生涯有重大影响的人。

员工都在乎自己的利益，也本该在乎。某种程度上，被加薪、被升迁也是自己职场价值的体现，是很有成就感的一件事。

但重要的是，加薪也好，升迁也好，必须公平，透明，绝对不能由某一个人，某几个人说了算。

如果组织的升迁制度公平、合理，被升上来的人自然多是良将，对企业的日后发展大有好处。

倘若升迁是暗箱操作，那么手握升迁大权的那几个人很有可能在组织里建立自己的小“队伍”，被升迁的只能是他们的“自己人”，听他话的人，对他们马首是瞻的人。

他们满足的是自己的虚荣心，怎会把企业的整体目标，把企业的未来放在眼里？

我们都明白，这样做的危害性是极大的。

“4. 管理章程中必须清楚说明谁有权制定事关管理者命运的重要决定，管理者必须有向高层申诉的途径。”

组织里的重要决策，不论是对人的，还是对事的，都必须有清晰的解决问题的途径和思路，事先规划好，公开、公正，让员工们一目了然。

制度上也必须保证不能让某些重要岗位的人“一手遮天”，所有的人都应该是被监督的，互相制约的。

当某位管理者遇到不公平待遇时，他得清楚的知道自己合理的申诉途径，而且他应该能信任组织会给他个公平、公正的反馈，不会成为冤假错案。

员工遇到困难愿意申诉，是源于他对组织的信任。这是通过组织在平日里的一言一行中积累起来的员工信任。

“5. 在任命管理者的时候，必须很清楚诚实正直的品格是对管理者的绝对要求，是管理者原本就需具备的特质，不能期待他升上管理职位后才开始培养这种特质。”

领导力首先是领导自己的能力。

对于带队伍的管理者来说，言传不如身教。员工不会只听你怎么说，更会看你怎么做。

领导力的修行更是领导者人生的修行。

而作为人的品格自然是最重要的修行，比如我们这里谈到的“诚实正直”，当然还包括其他一些重要的品格。

不具备优秀人品的领导者只能蒙蔽下属一时，不可能带出凝聚力强的，所向披靡、极具战斗力的忠诚的团队。

领导力在某种程度上正是领导者品格的较量。

领导者具备优秀的品格，才能吸引下属心甘情愿的追随，所谓士为知己者死。

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