20世纪80年代末的三星，与今天的不少中国企业非常相似，经营着低利润、低价格产品，出了韩国本土市场，除了价格就没有多少竞争能力。然而，今天的三星，已经是全球名列前茅的品牌企业。2007年，它的营收首次超越1000亿美元，达到1034亿美元，名列全球IT类企业第三。它在手机市场超过摩托罗拉，排名仅次于诺基亚，位列第二；在液晶电视市场占有率第一，在等离子电视（PDP）市场份额仅次于LG；在半导体芯片市场上也是位居前三。

从低端市场向价值更大的高端市场挺进，脱掉低档的帽子，转型成高质高价品牌的化身，这是不少企业曾经和正在进行的努力，然而，到目前为止，几乎可以说，只有三星成功了。

在营销学专家看来，三星的转型其实是一招“险棋”，失败的概率极大。因为转型之前，三星“低质低价”的定位已经在消费者头脑中沉淀下来，要想在这个基础上，取而代之以高端品牌，难度比塑造一个全新品牌要大不知道多少倍。正是因为这个转型难度极高、风险极大、成功概率极低，因此，到目前为止，似乎还找不出第二个成功案例。 那么，这样一个特殊的成功案例，能够提供什么样的借鉴？中国三星经济研究院院长朴胜虎回答道：“中国企业现在所面临的挑战与当年的三星一样。

中国企业应该学习三星的危机意识，要坚信转变是必需的，而且要搞清楚，什么需要转变，以及怎么转变。”

危机意识

三星成为稳定的世界级品牌也就是六七年前的事。2003年，三星停止了全部低端产品的生产，彻底告别过去，升级为经营中高档产品的品牌企业。 转型至今，三星经历了数次全球市场的变化起伏，而它之所以能抓住其中关键机会获得发展，就是因为提前做好了必要的准备，而三星的危机意识，则是它能未雨绸缪早作准备的主要动力。 三星转型过程中，最快速的变革，发生在1997年亚洲金融危机之中。 1997年的亚洲金融危机，对大部分韩国企业来说，都是灭顶之灾，三星也一度濒临破产。

然而，它在关键时刻化危为机，实现了脱胎换骨的转型。金融危机过后，三星无论是人员，还是内部流程，都与危机前非常不同，而它的产品在市场上也开始表现出竞争能力。 三星之所以能变危机为机会，是因为危机之前，很多变革很难执行到位，而在危机时刻，阻力则要减少许多，比如裁员。在危机中，三星裁员30%，这在平时是不可想象的。同样，三星在危机中还按照业务“选择和集中”的思路，卖掉或砍掉了很多不赚钱的业务，使企业组织规模缩小了30%、管理人员减少了10%、投资规模缩小了30%.不仅如此，三星还乘势引入了很多新的管理流程。以至于危机一过，它就能很快进入增长的爆发期。 不过，在朴胜虎看来，如果没有前面几年循序渐进的变革铺垫，这样的“快速”变化很难发生。

金融危机之前，三星内部为了转型而实施的变革已经持续了5年。三星的变革就是知名的“新经营”战略。“新经营”战略于1993年宣布并开始实施，其核心宗旨，就是要把三星转型成全球一流公司，让三星在市场定位上从低端转向高端；同时，从“经营数量”转变为“经营品质”。 在1993年三星通过“新经营”战略实施变革时，三星变革的主要推动者，原三星集团董事长李健熙已经在位5年。李健熙是三星最早具有危机意识并力主通过变革使三星转型的人，他就任于1988年。那个年代，全球市场基于WTO规则的开放程度正在增大。但当时的三星却是一个传统的韩国企业，内部等级森严、机构臃肿、运行效率低下，高层盲目自大，而在市场上，则是生产低成本便宜的产品，出口依靠价格优势。
当时的三星，在李健熙眼中，“已经陷入了不着边际的国内第一主义之中”。于是，他提出了“第二次创业”的誓言：“如果不能清楚地认识到自己是从哪里来的，和别人比落后在什么地方，我们就无法在这个激烈竞争的时代生存，我们要时刻具备这样的危机意识，朝着世界一流企业的目标前进。”

在随后的5年中，他利用各种机会在企业内部传播他的危机意识，他要让三星的管理者像他一样意识到与强者的差距，从而发自内心地主动参与变革。

1993年，他先后在美国洛杉矶、德国法兰克福、英国伦敦、日本东京和大阪举行集团管理者会议，向他们灌输危机意识。特别是当年6月的法兰克福会议，诞生了著名的法兰克福宣言，其核心内容就是强调“要勇于自我剖析，要有危机意识，企业的寿命不会永久”、“企业领导人要放眼世界，不要坐井观天，安于现状”。基于这个宣言，三星制定了“新经营”战略。 如果说1988年的三星，因为没有作好准备而错失了市场全球化机会的话，那么20世纪90年后期数字化时代的到来，则让蓄力10年的三星搭上了快车。

从2000年开始，三星进入了增长率为两位数的高增长时期。

最高领导者的坚持

促使三星转型成功的因素有很多，但朴胜虎认为其中最关键，也最值得其他企业借鉴的，是最高领导者的坚持不懈和承担风险的主动性。李健熙经常向执行者传达这样的信号，“我出资源支持这个变革，风险责任由我来承担，你们只管跟着我往前冲”。例如，当三星要杜绝以前只注重生产数量的经营模式时，李健熙就发出狠话：“量是百分之零，质是百分之百，为了达到这个目标，即使是减少市场占有率，甚至于公司关门一年都无所谓。”

三星“新经营”战略能成功实施，在很大程度上就是李健熙力排众议发展半导体业务，从而为“新经营”战略实施提供充分经验和技能的结果。 20世纪70年代后期，李健熙向父亲、三星集团创始人李秉哲提议，要涉足半导体业务。但是，他的提议遭到上自韩国政府、下至韩国舆论的一致反对。然而，坚持认为三星未来在于半导体的李健熙，最后还是说服了父亲，启动了这个项目，20世纪90年代初期，他把这个业务做到全球第一。

半导体业务对三星的贡献，不仅仅是业务量本身，不少三星人都意识到，如果没有这项业务，就没有三星后面的一切成功。 半导体业务是三星与国际接轨的开端。20世纪80～90年代的半导体市场，是一个全球化、数字化的市场，技术密集，市场变化快，投资巨大而风险极高。投身到这样一个市场，就必须要具备先进的技术、高效的管理、应对变化的灵敏能力等。投身这个业务，让三星学到了很多全球化、数字化的经营之道。

而这些方法，首先应用于三星半导体事业部内。在当时封闭的三星集团内部，半导体事业部相当于一个特立独行的全球化组织，这里引入了全球先进的经营体系，以绩效而不是资历来管理员工，重视技术和人才，同时，置身于快速变化的市场，这里也充满了危机意识和不断提升的动力。 显然，这里就是“新经营”战略的试验田。这里的经验和模式，后来都被李健熙注入到“新经营”战略中。

因此，当这个战略经过三星在亚洲金融危机中的快速实施后，使得三星有能力在随后爆发的数字化时代中发力。此后，三星在半导体业务上的成功，被先后延续到平板电视和手机业务之中。 在主持半导体业务时，李健熙就坚信，对核心技术的研发能力是成为一流企业的首要保证，而且，他还认为，只有获得一流的研发人才，才能获得那样的研发能力。因此，在半导体研发中，他很早就引入了世界顶级科学家，并给予最好的待遇，让他们心甘情愿为三星服务。
当李健熙成为三星掌舵者后，他立刻在高层中推广自己的人才观念，改变他们以往对研发的急功近利意识，而且要求他们不惜一切代价招揽人才。这样的要求已经被列入到对三星高层的绩效考核之中，比如，集团各分支机构的负责人，每年都有一定指标，要找到世界顶尖人才，而且，还要在这些人才身上尽量投资，让他们在各个方面都感到满意。 因此，进入三星的研发人员，都能感到这里是名副其实的“工程师天堂”。

他们可以不用承担过大的压力，而只需专心做事。比如，当三星手机要超越摩托罗拉时，李健熙就下达了这样的指示：“无论花多少钱、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托罗拉手机品质的产品就行。”在这种宽松环境下，三星Anycall手机诞生了，不久，它超过了摩托罗拉。 三星转型的一个重要内容，就是要创造价值，提升产品技术和价值含量。显然，如果没有李健熙对研发能力的如此高标准要求，三星的转型就不可能像现在这样成功。

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